这么找律师团队，个人律师和团队律师

作者：

闫玉新 北京德恒（西咸新区）律师事务所高级合伙人、主任

古城 北京德恒（西咸新区）律师事务所运营总监

这段时间是法律行业的招聘季，这篇文章还是谈招聘的问题，不过谈的角度不是站在律师这边，而是从律所的层面考量，看看规模律所如何才能吸引和留住优秀的律师团队。

对于优秀律师的招聘，尤其是优秀律师团队的招聘，这是大部分律所都在做的事情。虽然我们看到律师人数越来越多，但说句实话，这个意义不大。律师人数越来越多，仅仅是通过司法考试的初级律师越来越多，真正能独立承办业务的“骨干律师”还是稀缺的，而有自己的品牌定位、团队架构、业务消化能力以及案源开发能力的律师团队更是“稀缺中的稀缺”。所以我们德恒西咸今年在确定律所2022年度人才规划的时候，提出了以“对外吸引整建制律师团队加盟”作为德恒西咸人才规划的核心。

相信在律所整体层面，大部分律所主任或者高伙都会考虑这个问题。但我告诉大家，我们在准备启动这项工作之前先不要着急，得先看看我们律所自己的基础架构和引才条件。这些工作做好了，相当于“先筑巢，后引凤”。唯有如此，我们才能真正地吸引和留住优秀律师团队。

关键问题就在于怎么“筑巢”，对这个问题我们不妨“以问题回答问题”：优秀律师团队相较于个体律师更看重的是什么？一家律师事务所能给律师提供的是什么？什么才是律所的核心竞争力？

首先是优秀律师团队看重的是什么？这实际是对优秀律师团队的“需求分析”。这些年我们接触过不少律师团队，发现优秀律师团队很少在提成比例、办公面积、职级高低上太计较。原因在于各家律所对于优秀律师团队能给出的条件都不会太差，而且这些东西在现在行业内的多数规模律所之间又能相差多少呢！真正为优秀律师团队所看重的，以我个人的体会来说，一是律所运营的体制机制，这家律所是否具备外部案源开发、内部资源整合，甚至一体化发展的条件和框架。虽然现在真正一体化的律所少之又少，但毕竟一体化是行业的必然趋势。二是发展前景，优秀律师团队一般都有两个选择，一个是自己开所，另一个是加盟一家规模律所，在这两者之间作出选择的“砝码”就是发展前景。律所想要吸引优秀律师团队加盟，一定要提供比律师团队自己开所更好的发展前景。第三点在于“志趣相投”。去年年底，我们德恒吸引了一个非常优秀的团队，是我们陕西的“法门”团队，专注于高端商事诉讼业务。对于法门团队的引入，我个人感觉首先是因为“志趣相投”，大家对行业的理解、律所的发展、律师的未来都有很多相通的地方，这样的团队引入德恒西咸必然会带来“1+1＞2”的效果。

分析完律师团队的需求，我们再回过头看律所，用一句话概括就是“给优秀律师团队一个选择你们律所的理由”。

经过这两年的整合，德恒西咸逐步形成了吸引律师团队加盟的一些条件，虽然还不够完善，但不妨碍我们先“吹吹牛”，拿出来和行业同仁做个分享。这些条件概括起来就是我们文章标题里的“1张表4重赋能”。

01

1张表：律所引才需求分析表，盘点律所人才需求

正如上面提到的，律所整体发展规划需要率先制定出来。比如今年我们德恒西咸就制定了三大具体的规划，包括内部市场开发规划、品牌发展规划和人才发展规划。规划有了，我们才逐步确定了今年的发展重点。其中一个发展重点就是我们重点行业的开发，陆续确定了科创行业、建工房产、能源矿产和政府法律服务是我们未来1-3年要重点开发的行业板块。同时，在对这些行业分析研究之后，又形成“科研转化、城市更新、涉能源矿产商事诉讼、政府法律服务全流程服务”等几个细分的切入点。

针对这些行业，我们德恒提出的思路是“产品化开发”。由我们产品研发中心配合各个业务律师团队一起研发“行业化法律产品体系”，以体系化的法律产品包“主动”深挖行业，进而形成对目标行业一定的“市场占有率”。

以建工房产行业为例，对这个行业的切入，我们考虑是从城市更新入手。目前已经在着手整合律所内部多个团队，形成“以城市更新为核心的系列法律产品”。

也是在这些事情都确定之后，我们内部做了一次“人员盘点”，发现不少板块的人员是缺失的，这个时候才需要启动律所的“引才规划”，这时也才是律所“人才规划”制定的时候。所以说，我们的人才规划是在律所内部市场规划和品牌规划制定之后才确定下来的。换句话说，我们经过上面的动作，基本知道我们在未来1-3年里希望或者需要什么样的律师团队加盟，这是一种“精准的人才引进设计”。

下来第二步就是开会讨论了，把全体合伙人甚至律所的律师都动员起来，让大家填表（《律所引才需求分析表》），推荐可以“精准猎头”的优秀律师团队。

02

4重赋能：打造一家赋能型律所，吸引和留住人才

有了精准猎头的目标团队之后，大家可能觉得剩下的工作就简单了，无非就是讨价还价、资源对接、发展承诺。我谈了不少律师团队，整个过程也确实是这样，不过不同的律所虽然有着相同的流程，但结果却有很大的不同。而导致结果不同的原因在于律师事务所自身的建设，也就是我们所说的“引才还得自身硬”。

所以从今年开始，我们德恒西咸在律所层面推行“赋能型律师事务所”建设，先打造自己的体系，形成对律师、律师团队的案源赋能、业务赋能、品牌赋能和人才赋能。

这4重赋能体系既是我们给优秀律师团队作的“发展许诺”，也是我们律所和律师团队“共同发展”的体制机制的保障。

（一）案源赋能：挖掘老客户，开发新客户，打造律所公共案源中心

案源是律师团队发展的保障，所以我们第一重赋能考虑在案源层面切入，先确保律师团队有足够的案源，这样才能让律师团队有机会往更专业、更精细的方向发展，也才能真正建立起律师团队的品牌。

当然，这些话在我们看来绝对不是空白，我们之所以敢作出这样的保证在于我们还是有一些底气的，这个底气就是我们沉淀下来的“老客户”，这也是我们做案源开发第一批切入的对象。

对于老客户的开发，我们内部也形成了一些流程，虽不成熟但正在逐步优化完善。具体地说，就是先做客户信息收集，包括客户的行业政策、商业模式、内部组织架构、决策体系、业务部分划分、重点项目等，都是我们需要收集的信息。在这些信息收集的基础上和老客户做好“业务互动”。在业务互动的过程中，一方面向老客户提供高质的法律服务，另一方面在我们看来更重要的就是“发掘老客户的需求”，进而形成需求解决方案，以专项、诉讼或者商业对接的方式进一步向老客户提供增值法律服务。

当然，在这个过程中，律所不同团队、不同律师之间的资源、人员整合就特别重要了。还是以我们正在推进的城市更新项目为例。城市更新这个项目横跨了律所内部的四个团队，涉及不少老客户。我们的操作是以“法律产品研发中心”为纽带，产品研发人员先形成城市更新系列产品规划，而后辅助各个团队将原有的法律服务“产品化”，再借助“运营中心”做课程、活动、沙龙对接和第三方渠道整合，进而由“客户管理中心”辅助业务律师做好客户维护、跟进、签单工作。

不过要跑通上面的流程，我们在发起城市更新项目之前就作了充足的准备，在律所整体架构上下足了功夫，形成了“产品研发中心+客户管理中心+法律运营中心”的中台主体架构。这样我们才能辅助业务律师借助城市更新把律师资源、客户资源整合起来，实现律所内部市场的开发。

在这个组织架构之下，剩下的工作就简单了。对于基础的法律服务，我们组建了“数字化常法中心”，目前正在考虑引入合作方，一起做基础法律服务，如“法律咨询+合同审查+法律意见书+法律培训+客户关系日常维护”等服务的承办和消化；另外通过我们的“普适性法律产品开发”，逐步实现律师服务的升级转型。

也是在这个过程中，我们逐渐形成了6大板块17类普适性法律产品，并把这些产品在律所内部进行共享。律师借助这些产品并在律所运营中心的辅助下，对接目标客户、开办各类活动沙龙、跟进客户签单。相当于借助三个中心，我们实现了对律师的案源赋能，帮助律师更好、更有效地开发增量客户。

而上面这些工作也为我们后期打造律所公共案源中心提供了条件。目前这个阶段，律所的公共案源多来自前台接待案源、律所内部市场开发案源以及主任、高伙一级分配的公共案源。但后期我们考虑在内部市场开发以及以常法中心为核心的增量客户开发完善的基础上，律所整体层面可以逐步搭建起自己的公共案源中心，然后再以公共案源“对内整合律师资源，对外优化客户资源”，最后逐步发展为一体化的律师事务所。当然这个阶段是我们目标的规划，我们毕竟还在路上，不过这条路径是明确的，值得大家一起探索。

（二）业务优化：用“法律产品+知识管理”优化律师业务，提升作业效能

第二个板块的赋能是业务优化，在这个层面有一些明确的目标，简单地说就是”提升人均创收，降低律师作业时间，提升客户满意度“。目标明确了，下面就是解决方案的事情了，德恒西咸目前正在推行的解决方案是“法律产品+知识管理”。

法律产品刚刚已经说过了，是由法律产品研发中心配合律师研发法律产品，研发出来之后就交由律师推广、承办。而在研发过程中，我们也逐步完善自己对法律产品的理解。

我们认为法律产品实际是“可复制的成功项目”。举个简单例子，我们城市更新板块第一阶段会涉及“拆迁安置”环节，这个环节我们之前已经有律师在做了，只不过之前是以“专项”的方式在做，不管是业务效率还是承接的项目数量上都有不足。而引入法律产品机制后，产品研发人员和业务律师相互配合，形成“城市更新拆迁专项法律产品”，进而再打通产品宣传、渠道以及客户资源，就很容易让拆迁安置这项传统法律服务的客户量级增加、工作量级降低、市场报价更有竞争力。

在法律产品之上就是知识管理，这实际上是业务层面的梳理，对业务作模块化梳理，进一步降低律师在同类项目上投入的人力和时间，也间接提升律师的人均创收。当然过程可能会做得比较重，主要就是搭建“律所内部知识库”，包括业务文本库、业务课程库、法律产品库和业务手册库。

同时还需要考虑知识管理对客户服务层面的支持。比如目前我们引入“法数云客户管理系统”，借助内部已经搭建的法律咨询问答库、业务文本库和类案汇编库，帮助业务律师更加高效地承办客户服务。

（三）品牌打造：打造品牌律所、品牌团队、品牌律师

在品牌层面上，我们寻求的是品牌律所、品牌团队、品牌律师，形成德恒西咸内部群星品牌优化，并进一步扩大德恒西咸的品牌影响力，带动各个团队案源开发、客户升级、服务升级，实现德恒西咸从规模律所向规模强所的跨越。

不过正如上面说的，目标是明确的，道路是曲折的，律所层面的品牌说到底还是给律师团队、律师做服务，是让更多的人知道律所，这样对于律师、律师团队也是一种“站台和背书”。在这点上，我们结合之前的品牌发展思路做了更进一步的规划，形成律所整体品牌的四个板块，包括“西咸法律生态圈+企业家法学院+公益性法律服务项目+有闫在先专栏”。

而对团队的品牌辅导才是我们工作的重中之重，虽然一体化是我们发展的方向，但一体化和团队化并不冲突。我们认为一体化更多的是“品牌一体化、案源一体化、客户一体化、分配一体化”，而不是“作业一体化”，一体化律所之下还是以各个业务团队为主体，这是由法律服务的特性决定的。

也是在这个背景下，我们运营中心的人员会深入到各个团队和大家做沟通，逐步形成各个律师团队的品牌规划以及团队骨干律师的品牌规划，再进而通过品牌打造的方法论，形成品牌团队、品牌律师。

（四）人才（规模）赋能：打造律所核心竞争力

最后一个板块是人才赋能。引才计划，吸引优秀律师团队加盟只是第一步，上面的案源赋能、业务赋能、品牌赋能也只是帮助律师团队发展的外部条件，律师团队想要更好地发展还需要“自身建设”。在律师团队自身建设上，我们摸索的经验是优化律师团队内部架构，引入OKR目标管理工作法。

我在之前的文章中也提过：一个律师团队有没有战斗力，一方面看团队负责人，另一方面看团队的架构和内部协同。团队负责人是引才阶段就需要解决的问题，引入律师团队之后的架构搭建和内部协同就是我们为团队提供的“人才赋能”。

团队的架构按照我们的实战经验一般可以分为三个层次：

第一层是团队负责人，主要负责团队案源开发、品牌打造、客户维护和团队管理，是团队的灵魂和核心，也是团队最有话语权的人，同时承担着团队发展的方向和律所内部业绩目标。

第二层是团队中间层，是可以独立承办业务的主办律师。不过实务中这一层次的人员是不少律师团队所缺失的，一旦缺失，导致的结果就是团队负责人自己充当主办律师，大量的时间投入到业务承办上，自然很少有时间去考虑团队的案源开发、品牌打造等工作。在这一层面上，需要律所通过内部培养、外部招聘、内部人员借调的方式予以补充。

第三层是团队辅助人员，以实习律师和1-3年级律师为主。这一层次人员的主要职责就是辅助主办律师完成业务承办，并辅助团队负责人完成案源开发、品牌打造等工作。当然，律所内部如果有中台部门，辅助团队负责人的这部分工作就可以由律所中台完成，比如德恒西咸内部目前团队负责人的辅助就是交由“律所中台”完成的。

有了团队架构和协同机制之后，剩下的就更简单了，就是OKR目标工作法的引入。在这点上，我们目前已经在内部一些团队做推进，先帮助律师团队设定整体目标规划，而后做OKR拆解，形成可以明确到“周”的团队落地规划。不过也是刚开始，还需要逐步完善。

03

规模行业律所四大资产

让律师团队舍不得走，也不愿意走

当然，对上面的模式，相信不少老律师会提出一个疑问：律所给律师团队做了这么多事，万一哪一天团队出去自己开所或者被别人挖走了怎么办？律所的前期投入不就打水漂了吗？

这确实是个问题，但仅仅是个需要解决的问题，而不应该成为我们赋能律师团队的障碍。

对于这个问题的解决，有的时候很简单，就是让律师团队舍不得走，也不愿意走。想要达到这个效果，律所就得做到“给得足够多，要得足够少”。

具体来说，让律师团队舍不得走，就得给得足够多。先给规划，帮助团队确立长期的发展方向；再给案源（存量客户+增量开发），让律师团队没有后顾之忧；还给人（三大中心），辅助律师做好团队管理、业务优化、品牌打造。

其次律所得要得足够少。做一家赋能型律师事务所，在早期，律所的发起人或者高伙层面是很吃亏的，不但要投入时间在律所管理上，还得把自己手头掌握的资源、客户交出来，更重要的是短期内不但不能从律所拿钱，反而还得为律师团队贴钱。

这种事换了一般的人都不愿意干，纯粹是吃力不讨好的活。

但我们看重的是律所发展的长远前景，具体地说，就是规模律所长期发展的4大资产：品牌资产、客户资产、知识资产、人力资产，这也是规模律所真正的发展核心。所以我们不担心优秀律师团队来了留不住，如果真留不住，不是团队的问题，而是我们律所没有做好，该反思的也是我们自己。

当然，以上这些只是我们在实践和探索中的一些思考，不少事情已经启动，不过还不够完善，拿出来分享也仅仅是因为我们认为这些方向是正确的，也许能给行业同仁带来一些启发。至于能走多远、能走多快，就看我们下一步的落地和执行了，不过值得欣慰的是，我们已经看到曙光。

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