企业管理案例，中小企业团队建设的案例

相对于大型企业来说，一直以来，中小型企业普遍存在管理方面的难题。

在新的经济环境下，以前的很多管理方式已不再能适应现在的竞争环境，反而制约企业发展。

在我们十几年的咨询工作中，积累了大量中小型企业咨询案例。

同时也通过这些案例找到了一些中小型企业在管理方面普遍而具有共性的问题。

我们将其整理出来，并提供针对性的管理建议，希望能给更多的中小型企业提供管理变革方面的参考。

首先我们来梳理以下中小企业和大型企业发展和管理的背景，以便大家更容易理解以下内容。

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基础知识及背景

1.我国中小企业占全国企业总数的95%，吸纳就业人数占城镇就业人口的80%，可见中小企业对整个国家的发展和就业贡献度很大。

2.何为中小企业（公司），依照国家相关相关管理办法《关于印发中小企业划型标准规定的通知》（工信部联企业〔2011〕300号），《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），各行业划分标准不一致，主体依照就业人数和营业收入进行级别划分。

3. 以下回答以最为常见的制造业中小企业进行说明，员工数量20-200人，收入500万-5000万左右企业。

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中小型制造业管理现状VS大型制造业管理现状

首先在经济规模上，这是两者之间最大的表象差异，这表象差异背后带来最大的差异将从以下几个维度进行说明

1.发展前景：大型企业一般掌握相对核心的技术或资源，形成较大规模，非政策或市场明显变化下，大部分企业发展较为缓慢。

中小企业一般为边沿企业和新兴企业，边沿企业占比一般超过80%，新兴企业占比约为20%。何为边沿企业，即大型企业或资本不愿介入，受地理环境或规模发展等受限发展较为严重的企业。

何为新兴企业，即有新模式或新技术等新的企业，处理孵化阶段的企业（这类型企业主要集中在服务行业，制造业较少）。

2.人员素养：大型企业一般人员招聘严格，相对知识技能和素养较高，大部分小型企业知识技能和素养相对较低。

3.收入水平：大概率下，大型企业因要求高，收入水平高于中小企业，尤其针对边沿企业，新兴行业受发展影响，收入波动较大。

4.在分析基础的背景和人员差异情况下，以下我们围绕最为常见的边沿制造做个分析

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中小边沿制造业

核心问题：

1、围绕工作事件本身，工作交接不清，配合差

2、工作流程本身的标准基本无，靠经验

3、相关管理模式基本无（比如绩效、标准化、PMC机制等）

主要建议：

1、针对重点事情或流程，一定要明细职责，事情定到具体人上。

但不是传统意义的做个岗位职责那么简单，举例：老板让仓储把废品整理卖了 ，仓库就只做了整理，堆放在一个地方，然后通知了行政部，最后其他部门都以“卖多少钱合适都不知道”，最后都没处理。

职责是指：本事情谁整理废品，谁运输，谁找卖家，谁收款，谁关闭结案，事情流程到个人。

2、一旦事情职责逐渐规范了，流程标准和对接标准就应逐渐梳理（废品整理好，什么时间期限、在哪里、用什么方式交接给运输者）。

核心点：标准一定要双方沟通，达到一个平衡点，双方均认可的标准的才有效。

3、通过理清了做什么事、怎么做，管理模式和收入就得关注。

管理模式是指教导或引入一些新的技术，新的管理方法来提升效率，同时让员工学习提升，使员工有发展和归属感。

同时相应薪酬管理办法，本身的薪酬结构，奖金制度，奖惩制度，绩效制度提上日程，让难以启齿的事情放到明面上，消磨一些隔阂。

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综上建议

中小企业要管好团队主要集中在两项并行的工作上，第一管理工作事情本身，减少工作本身带来的团队执行问题和扯皮问题；

第二管理员工人性，围绕人事模块，给与员工薪酬、奖惩等关注。

“不患寡而患不均”，一定要在公司层面铺垫相对“相对公平”的方案和氛围，这样能使团队大部分精力集中在讨论事情本身上，而不是“指桑骂槐”的诡异管理氛围。

比如，A部门为计件工资，但是工资月度核算发放，A部门经常反应人手不够工作累，最终发现是计件工资未明细及时给员工，让员工误解公司扣发一部分（感觉不公平，被公司扣钱了）；后续每日统计，每日工资发布，A部门很少再提人少了。

综上管好团队，不是一言两语能做好，能把以上工作事情合理性及人员公平性解决，各位老板的公司离做大做强十倍百倍以上也就不远了。

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做好一个管理人员该怎么做?

首先，管理人员分为高层、中层、基层基本三个层面的管理人员。

管理技能和管理深度不相同，但管理模式大致相当，所谓管理模式即需要掌握以下几个重要方面，专业知识技能 、管理工具技巧、管理格局。

但这几个方面都较虚，以下将结合简单案例说明

专业知识技能

经常听员工或下级人员抱怨，公司又派了非专业人士来管理我们这些专业团队，但是很多最后又很成功。

对于管理者，专业知识技能不是必备的，但你必须了解基本原理和常识。

对自身而言，你更容易融入团队，更清晰做好决策判断。

对团队而言，更容易让你觉得你是在带领大家，而不是带偏大家。

当然专业知识如果过强，也有很大的弊端，管理者很容易陷入事情本身，忽略了管理目的，与公司发展的方向不一致，造成整个部门的工作失误。

比如，软件行业和研发相关部门，技术性极强，站在外部人员的角度来看，他们就是“一根筋”，是英雄主义盛行的行业，大部分都是“以产品征服客户”的商业模式。

这类公司老板要么是专业技术出生，自己出来做，要么是投资型老板，对技术不怎么了解。

在征服客户的同时，很多时候也得罪了客户，不管产品多好，过程体验感很差，最终满意度和转介绍都少，形成了做完一个结束一个客户的局面，永远在开拓市场。

所以，专业知识作为管理者是必备的，但掌握到恰到好处就行。

管理技巧

管理技巧或工具，是应用一些套路或方案去解决特定的事情或人员，分为人事管理技能和工作管理技能。但整体偏人事管理技能应用更多。

人员心理辅导、异动沟通、工作协调、绩效督导等。工作管理技能如掌握一些员工不知道的专业知识、历史知识、行业知识或其他知识让下属得到认可和实施。

举个例子，员工罢工，管理者如何处理及预防？

管理者的言语很重要，特别涉及到员工薪酬和晋升的事情。

“xx经理，上个月的加班费为啥还没发啊？”’“加班申请我提交给人事和财务了，滚回去干活”，员工很容易误解为：提供给人事财务了，你们去找人事财务问啊。

一般一线员工这个时候真的回去找人事财务打听，而人事财务大部分会说去找你们主管或经理。一来一回，就形成了巨大误解，形成罢工。

在员工角度，他们在提合理诉求，在公司看来，集体提脱岗提诉求就是罢工了。所以，管理的沟通技巧，事情严重性的判断等很重要。

管理格局

这个是特别虚的层面，但是是做好一个管理者最重要的一点，上有老板盯着，下有员工告状，外有其他部门监督。所谓管理格局，简单来讲，就是如何做好自己在公司的定位。

虽然你可能见人说人话，见鬼说鬼话，但你到底是人还是鬼，你要定位清楚，这个定位要结合公司目标和企业文化而定。

举例：制造业的生产经理，把员工工资核算错误，员工小范围找公司核查。

这里的管理格局具体就是：

1、你得给公司和员工承认错误，承担相应处罚，并提出解决方法

2、同时告知员工下次员工应该做啥，让他不会核算错误

3、协同人事宣布薪酬相关管理办法，并告知员工不能直接停工提诉求，否则一定会处理相关带头人员，梳理规矩。

所谓格局就是大是大非层面，绝对不能含糊，以公司发展和员工利益为导向。

综上，经常听人说管理是一门艺术，经过多年的管理经验来看，这也是对的，但这是随时间和经验发生变化的。

初期管理就是一种技能，上述几个重要技能，随着管理技能应用，整体会形成一种管理人格魅力，所以就进化到管理是一种艺术，不再局限于某种技能，某种特定的方法，因地制宜，随手拈来。

愿各位老板，都快速成为一名艺术家，让自身更有魅力，让企业更有活力。

注：本文首发于公众号：明德管理咨询。转载请先获得授权。