律师有必要找领导力吗，律师团队建设

来源：新则

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随着律师业务的不断扩张，单兵作战已经不能满足客户的需求度和响应度，组建团队成为律师行业绕不开的一个话题。反观律师行业，大部分律师离开学校便进入律所，既没有从公司底层摸爬滚打、一路晋升的经历，也缺乏在成熟企业学习和观察公司管理模式的经验，这导致了律师行业管理学知识的天然缺失。

由此，我们不禁问道：律师团队管理者应具备/应有意识的培养什么样的管理能力？如何运用这种管理能力，形成一个团结高效的律师团队？人员精简的高性价比团队发展模式是什么？

本文作者围绕这三个问题，以团队管理者自身应具备的能力出发，从自我管理到业务管理，再到团队管理，层层递进地分享了各环节的实操经验，希望对你有所帮助。

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文 | 宫旭律师 同川律师团队

本文由作者向新则独家供稿

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团队管理者的三大能力法宝

2019年，笔者参加了广州律师演讲俱乐部的一次例会，在会议当天，我收到了这样一份《会议议程表》。它将原本没有工作交际的人高效、流畅地整合在一起，让第一次与会的宾客也能快速地理解会议内容并进入角色，我马上意识到这是一种高效的管理方法。

广州律师演讲俱乐部是隶属于“Toastmasters”国际演讲组织下的一个分支机构，该组织具备完善的教育培训体系，旨在提升参与者的“沟通力”和“领导力”。在参加几次会议后，我学习到有三种能力，同样是律师团队管理者应有意识培养的能力，即沟通力、领导力、管控力。

1. 沟通力。

团队管理者的大部分工作都是通过对话来完成和部署的，有时会存在团队成员不知道如何操作，或呈现的成果不如所愿的现象。这未必要归责于团队成员的能力上，而有可能是团队管理者自身的沟通能力出了问题。因为每个人的学识背景、工作经历、关注范围均有不同，对一个项目会产生不同看法，良好的沟通能力是团队协作的润滑剂，凡律师业务只有说的清楚，才能干的明白。

2. 领导力。

随着经济的发展，法律服务市场并不缺少机会和项目，最缺乏的是人才。有人说，人才储备就是团队的资本，我认为不然。关键不在于团队中有多少硕士、博士、执业律师，而在于有多少能被激励起来和团队朝着一个方向共同努力的人才，这才是团队的资本。所以，人才的核心问题是领导力的问题，团队管理者的领导力如何决定了他能激励人才的潜力高度。

3. 管控力。

上面说到的《会议议程表》，小小的表格为什么能够将这些没有工作交际乃至于第一次参会的人高效整合在一起？我认为它做到了几点：

第一，分配项目角色。每个人都在项目参与中找到了自己的位置，同时会议组织者也通过授权的方式，把自己的任务分配了下去；第二，管控会议流程。预先设定会议的整体框架，即便是多人合作，也会在框架下运行，保证不会出错或进行不下去；第三，把控时间节点。能力再优秀，也不能无穷无尽地占用大家的时间，在有限的时间内完成工作，才能高效地发挥自己的能力。这套体系在律师团队多人协作时仍然适用，这便是团队管理者需要具备的管控能力。

02

团队管理操作的三个维度

团队管理者拥有了三大能力法宝：沟通力、领导力、管控力之后，该怎样实践呢？这就到了团队管理操作的环节。

同是2019年，笔者有幸加入一个十人的民商事法律服务团队，团队负责人在招聘时提出，他希望应聘者不仅可以独立完成业务，还可以在团队管理上有自己的想法和能力。这个岗位对上承接团队负责人，对下协调协办律师、实习律师、实习生，对外直接面向客户处理法律事务。

这次工作机会给我带来了全新的挑战，同时我也找到了三大能力法宝的应用战场。通过两年的团队管理工作，我总结出了团队管理操作的三个维度，即自我管理、业务管理、团队管理。

一、自我管理

团队管理者在对外进行管理执行前，应该先做好自我管理。人的能力是有限的，在单位时间内能完成的工作量也是有限的，所以团队管理者应先对自己做出全面分析，了解个人能力的极限，从而进行后续工作的安排。

1. 项目拆解能力

笔者认为团队的管理者应该选择经验较为全面、对业务有自己独到见解的律师，且最好兼具非诉业务与诉讼业务的经验。笔者私以为非诉与诉讼业务是两种不同的思维方式，二者是三段论（事实——法律——结论）的反复适用（因执业经历有限，如有不对的地方，希望大家轻拍……）。

因此，只有团队管理者实际操作过很多业务类型之后，才能凭借自己的知识体系对客户需求快速予以应对和解答，从而降低对团队负责人的依赖，解放团队负责人的时间。团队负责人在承接业务后就能够拆解业务需求，分配给团队成员，这便是项目拆解能力的体现。

2. 懂得让位

团队管理者未必要是面面俱到的专家，即便能够胜任的业务内容，也不要处处争先，这会给团队成员带来很大压力。正如在第一部分对管理者“领导力”的阐述中所说：团队管理者更大的作用是激发人才的潜力，而不是自身做一个多面手。

私认为，律师的执业时间与其业务能力并不划等号。执业时间只体现了单项工作的重复次数，虽然在处理事情的把握上会略有心得，但其他团队成员并非不能达到，只是需要时间而已。

所以笔者建议，团队管理者要懂得让位，给团队成员展现的机会，可以通过自己的经验稍加建议，防止团队成员走弯路、浪费时间，但是要适当给团队成员成长的空间和任务完成的获得感。只有每个团队成员都坚信“我能行”，对新的项目领域有不断攀登的勇气，才能形成一个向上的团队。如果团队管理者过度干预和自我展示，反而会挫伤团队锐气。

3. 懂得担当

业务处理的结果，总有赢得当事人喝彩与被当事人抱怨的两面，这是律师不能回避的问题。如果业务处理的结果不太理想，团队管理者切忌以“这个项目我没实操、不关我事”的态度来解决，大家应该共同面对、共同处理。

不仅如此，团队管理者还应该承担起处理问题、化解矛盾的责任。一来团队管理者在客户沟通及为人处世方面的经验较为丰富，处理起来会更妥善；二来团队成员已经因为不太理想的结果灰心丧气，如果将责任推卸在团队成员身上，会使其对团队丧失信心，其他成员也会观望管理者的处事态度，如处理不好，团队向心力会极快瓦解。

二、业务管理

在做好自我梳理与自我定位之后，则进入协作的层面。笔者在2020年度一共参加了74次庭审，看到庭审统计表这个数字，我自己也有点惊讶，这么密集的开庭安排，如果都亲力亲为，那么要么不能保质、要么不能保量、要么累垮。因此，我通过以下几个方法拆解了这些工作任务：

1. 角色分配、擅于授权

第一部分的“管控力”提到，团队管理者要进行项目角色的分配，不仅让每个人在项目参与中找到自己的位置，同时管理者也通过授权的方式，把自己的任务分配了下去。管理者要学会和擅于“授权”，不要把权力都揽在自己身上，青年律师、实习律师、实习生亦需要锻炼机会。

团队管理者要学会观察、发现团队成员的能力优势，比如我所在的团队，有人擅长知识产权业务，有人专门进修过公司管理学，有人具备比较好的文案写作能力，有人和客户沟通起来比较顺畅等等。在了解到这些成员的能力优势之后，我在每个诉讼项目工作中设定了主办律师、协办律师的角色，主办律师负责能力匹配和能力激发的工作，工作职能是快速拆解工作任务，分配给具备能力优势的人，并设定时间截止期限，对工作成果进行复核。

在这个过程中，也要注意放权给协办律师，对其给予适度的关心和支持，不让协办律师感到自己在孤军奋战。同时，笔者建议中年级律师不要以老师、前辈的姿态和协办律师对话，一是能力水平的高低依赖于工作经验，协办律师只是缺乏经验，并不一定是能力不足；二是一直以高位自居，会导致协办律师盲目听从、缺少自己的判断，不利于开拓案件思路，长期以往，协办律师也容易产生不平衡心理，团队协作难以为继。

2. 设置流程和管控要点

如笔者在第一部分举例的《会议议程表》一样，我在诉讼案件的处理过程中也设计了团队专用的《庭审要点》，按照开庭的顺序制作了《庭审要点》的内容，共分为七大环节：案件基本信息、原告明确诉求、被告答辩环节、法庭调查环节、举证质证环节、争议焦点列明、相关法律法规等。

每一个环节我都会以批注的形式告诉协办律师需要完成的大致内容，为庭审经验欠缺的协办律师准备了一次书面模拟法庭，主办律师在交接审查的时候也可以直观地看到庭审准备内容还存在哪些不足，查缺补漏即可，这就完成了一次较为完备的庭审准备工作。

三、团队管理

除了单个案件中的单线管理外，在团队诉讼项目、非诉项目、常法项目接踵而至的时候，团队管理者免不了要同时和多个人配合、对多个案件进行管控，在协作变得复杂的时候，如何简化管理呢？笔者目前是通过对三大信息源的跟踪、统计与团队共享来实现的。

1. 项目工作文件共享

团队工作文件共享是目前大多数团队都意识到的问题了，通过微信等群组来回发送修改文件的传统方式实在是一件令人恼火的事情，在反复修改中不知道哪一版是定稿版。此外，还会发生团队成员不清楚曾经做好的项目成果，导致重复操作的事情，乃至如果有团队核心业务人员离职，大部分团队业务材料没有办法保存下来。

目前，笔者团队在对比市面协同办公软件的操作性和性价比之后，选择使用坚果云文件共享软件，统一团队文件夹的命名规则，让新加入的小伙伴也能快速找到想要的文件。笔者团队按照诉讼项目、非诉讼项目、常法项目、行政文件、工作进度更新等几个板块设置一级文件夹，通过《时间+客户+文件名》的方式统一团队的文件名称。通过项目工作文件的共享，确保团队在业务认知领域处于同一水平线上。

2. 项目追踪信息统计

团队管理者应注意项目追踪与全盘把控，诉讼案件的时间节点至关重要，如果因为自己的工作失误，错失提交材料或者开庭的时间，那便演变成了一个不可挽回的重大失误。同样，在非诉讼项目中，合理的时间节点安排，也利于在截止线前向客户交出完成度较高的工作成果。基于此，笔者会设置几个项目追踪的统计表：

① 《诉讼案件信息统计表》

表内会载明诉讼案件的业务信息（包括受理法院、受理法官等）、财务信息（包括开票信息、到账信息）、工作进度更新信息（包括每次案件进度的记录），团队伙伴根据自己的完成内容填写统计表，这样团队管理者打开表格就可以对团队内诉讼项目全局管控；

② 《常年法律顾问工作统计表》

表内会载明工作信息来源渠道、来源时间、客户对接人、团队对接人、回复时间、回复渠道。一般公司的微信咨询，我会顺手把客户的问题和我的解答粘贴进表格，这样操作有几个好处：

一来方便年底给客户写年终总结汇报；二是可以直观看到这个公司目前问题集中的领域，在某一问题集中爆发的时期，说明公司管理出现了问题，可以和公司老板及时沟通汇报，利于同客户建立深度信任；三是常年法律顾问客户的问题重复率极高，某些企业会存在共性问题，如实记录可以方便实习律师在把握不准的时候搜索答案，也便于在下次回复的时候直接复制粘贴。

③ 《财产保全工作统计表》

表内会载明保全人信息、被保全财产信息、保全期间、续封预警线。因为财产保全的续封有赖于代理人的申请，有时可能过了一、两年，代理人也忘记这个案子是否已保全，如果造成财产脱保，同样是无法向当事人交代的重大失误，因此要设置续封预警线，团队成员互相提醒，降低出错概率。

3. 项目进度表设计与跟进

第一部分提到的“管控力”是释放团队管理者能力很好的方式，比如今天团队要协作完成某一领域的大数据报告，单单听起“大数据报告”几个字就会感觉任务量巨大，在本身业务工作已经饱和的情况下，再做这类研究工作，团队成员会产生疲惫心理。

团队成员感觉疲惫的原因，很大一部分是由于看不到尽头的海量工作，如果能划定出任务的边界、团队成员各自的角色与分工，是否能极大的缓解这种压力？这是笔者最近正在实践的方法。私认为，就某领域大数据研究报告这项工作来说，可以分为几个环节：数据方向的划定、数据检索、数据分类、数据统计、数据分析、报告整合、报告复核。

同样套用第一部分“管控力”的模式，可以根据律师团队每个人的能力优势，分别匹配各个环节的工作内容，团队管理者要做的是从大数据报告最终的呈现效果出发，细化每个环节的工作目的和工作方法。在每个环节的每个角色都充分认识到自己应该做什么、怎么做以及做事的目的，给团队成员工作的边界感和完成时间的紧迫感，这样才有利于合力做出一份大数据报告。

03

团队发展新模式的畅想

2021年初，笔者开始组建自己的直播电商法律服务团队，慢慢站在团队负责人的角度来看问题，同时也认识到团队管理的最关键问题：人才。人才是发展的第一动力。基于此，我和我的搭档规划了以下灵活多变的团队结构：

传统的团队模式是某个律师为了完成个人案源的业务，招聘授薪律师、实习律师、律师助理、团队秘书等人才组成团队，随着团队规模不断壮大，用工成本也不断攀升。这是一条没有尽头的路，只要业务发展越来越好，招的人会越来越多，但是年终扣除掉在用工成本和人才培养上花费的精力，组建团队后的业务收入性价比却并没有那么高。

在认识到以上问题后，考虑到笔者目前仍是初创团队，不具备充分的用工预算的情况下，我们决定通过合作将项目工作分担出去，同时通过收入分成绑定与合作伙伴更紧密的关系。

1. 团队核心成员：

在起盘一个项目的时候，最不可缺少的是稳定的核心成员，互相选择的原因是共同对某一业务领域持续看好，拥有相同的团队发展理念，并愿意以团队长期发展为目标进行投入与付出，如果能找到这样的搭档，那么恭喜你，你是非常幸运的。

2. 紧密合作伙伴：

当你有稳定的团队走向市场的时候，你会发现客户的需求是多元的。我们没有办法根据法律部门的分类来限制客户的需求，总有一块是你未曾涉猎或者业务短板的地方，但又不能直接拒绝客户需求，或者甩包给其他律师。这时需要有团队紧密的合作伙伴，这些合作伙伴有业务专长，并且认同你的团队发展理念，大家有基本的合作默契，在面对客户的多元需求时，可以快速组队形成泛团队合作模式。

3. 项目合作伙伴：

除了以客户实际需求为导向外，我们更希望能开发潜在客户或激发客户的潜在需求，这需要投入前期法律服务成果的研究成本、市场拓展的成本等等，很多时候需要多个团队协调配合，所以会形成以单个开发项目为目标的合作伙伴。这类合作伙伴需要对某一新兴业务领域充满浓厚兴趣，并愿意以先付出后回报的形式共同发展。

至此，笔者以团队管理者自身应具备的能力出发，从自我管理到业务管理，再到团队管理，层层递进地分享了各环节的实操经验，最后发出了对团队发展新模式的畅想，希望今日的畅想可以在明日落地生花，也希望大家都能找到适合自己的团队发展之路。