什么叫股权，什么叫股权冻结

在企业的起步期，有志同道合的追随者往往就可以了。但到了企业的发展与扩张期，组织能力就成了决定企业生死的关键。再宏大的愿景，再伟大的战略，也需要落实到组织和管理层面上。

企业组织能力的强大和稳定，才能确保增长，甚至规模化增长。

那么，如何才能打造出强大的企业“作战队伍”？本次从人力管理识人用人、组织的逻辑与生长、股权激励落地为我们解答。

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外聘高管的识人用人

“人才的不确定性高

人才的管理不仅是科学，更是艺术”

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企业为什么要外聘人才？

▌企业/创始人的DNA中缺某一类人

在技术驱动快速迭代的今天，想要不掉队，需要互补的人才，补充擅用人、懂管理，懂组织懂技术的职业经理人

▌成长期的人才缺口

企业在快速发展的过程中会遇到人才密度或人才多样化的缺口，CGL服务的创新创业企业，都面对这种战略性的紧缺，只有通过外聘人才来解决

▌常态化的人才流动

各种大数据洞察的表明，中国地区高端管理和技术人才流动的比率20+%，外聘人才是解决常态化的高流动率必要工具

▌组织在人才管理上的文化

在人才问题上要有“引的进来，流的出去”文化。一潭死水阻碍发展和迭代的，多元化的人才结构才能带来新鲜的空气，更多创新的想法

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在招聘中，怎样才能降低用人风险？

卓越能力的人才就是企业优秀人才？这个是不一定的。

对于企业来说，真正优秀的人才是匹配的人才。并且，动态地看待企业发展过程中的人才需求是非常重要的。

那么，企业如何去识别人才呢？一般是3种识人路径的搭配使用：面试+背调+测评。三者分别从主观和客观的角度有所侧重，互相补充，让识人尽可能更加准确。

企业1号位最有效的识人实践如下：

① “见人要多”：

见得多才能更好地挑选出更合适的人选。即便没有立马招聘， 也可多见来自于最佳实践的人才。

② “面试要深”：

面试要挖掘具体的案例、数字等，不要模棱两可。不同面试官之间事前事后沟通和协调非常重要，互相补充。

③ “下手要快”：

招聘是生产力，放在日程表最上面，面试各个流程的确认速度要快，才能更快地抢夺人才。

④ “身段要软”：

需要彼此尊重，遵守礼节，提问精炼，营造友好沟通氛围，不要只挑面试者的短板，要看到长板。

⑤ “管家要在”：

很多的创业公司人力资源不到位。招聘中，人力资源负责人不仅仅是下属，更是补位。

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人才不仅要招对，还要用对

高级人才只有“用得对”才可能“留得住”。企业实践中发现，空降高管流失的原因主要有：缺少支持、难以融入、没有业绩等原因。

因此，企业留人之道在于：

▌ 信任和授权：

基于信任的授权体系，既不能授权不足，缩手缩脚，也不要授权过度放任。

▌ 土壤营养环境

营造友善的内部环境，给外聘人才机会的同时，企业家和团队要支持TA再一次成功。

▌ 激励和认可

公司短期和中长期激励，新人新办法，老人老办法。

如今，雇佣意识不断发生变化，从最早的股东第一、客户第一到现在的员工第一。建立好的雇主品牌才能吸引更多优秀人才。雇主品牌创建三要素有：围绕成长和进步、尊重和认可、企业文化。

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组织的逻辑与生长

企业≠组织，企业≠团队

企业里有很多人，但并不是一个团队；

公司里有很多部门，但并不是一个组织；

心往一处想，劲往一处使，才是真正的组织和团队。

谈组织管理永远离不开三个核心命题：组织、团队和人。组织＞团队，组织是母集。团队管理主要处理的是“直接管理”的挑战，而组织管理则必须要面对“间接管理”的难题。

▌对组织的管理：竞争力、组织机制、责任到人

▌对团队的管理：共同目标、贡献意愿、信息沟通

▌对具体人管理：员工意愿、员工能力、员工治理结构

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对组织的管理

在存量经济时代的背景下，许多企业之所以有竞争力，战略打法上有远见，其背后都写着八个大字——创造差异，联系起来。

企业一定要去思考：客户/消费者之所以选择你，那个“非你不可”的理由究竟是什么？当你没有思路的时候，就回到顾客那里去找答案。

许多企业难以杀出重围，都是因为竞争力这把刀子太钝了。但这是一切管理问题的源头，千万不要放过这一问题。管理是要让复杂的事物处于一种有序的状态，是为了实现有限资源的有效利用。

企业竞争力与组织能力建设中：

第一，大多数企业的商业模式都不够锋利。

第二，大多数企业的组织建设都不够决绝。

不要过早地进行体系化建设、制度化建设，而要识别出关键驱动力，再集中精力主攻上去。

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对团队的管理

共识的达成通常要完整的走过四个步骤：① 对现状的共识；② 对问题的共识；③ 对原因的共识；④ 对举措的共识。

许多时候，我们想跳过中间的环节，直达“举措的共识”，但往往欲速则不达，很可能大家连“对现状的共识”都没有达成，连问题到底是什么都没搞清楚。最值得警惕的一定是方向性错误，它对组织的损伤最大。

针对方向性共识问题，企业如何自查？——访谈公司内最重要的10至20名管理人员，而大家的回答基本一致，那么可以认为本公司是有“方向”的。

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对具体人管理

在管理员工的时候，需要了解作为个体在群体中有何需要？员工在企业群体中有何需求？

心里装着人，才能做好组织和团队。只有洞察真正的需求，并且满足一定程度满足了这些需求，才会真正形成真正的团队和组织凝聚力。个体的需求点主要有：安全感、危机感、公平感、归属感和成就感。

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新时代民企股权激励落地

所谓股权激励，就是企业核心员工通过一定形式获取公司一部分股权的长期性激励制度，使员工能够以股东身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。

企业如何做，才能让股权激励发挥出最大的价值呢？这是需要深入研究和布局的。

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企业如何真正发挥股权激励的价值

股权激励贯穿于企业的生命全周期。但是企业必须知道的是，股权激励的定位，在企业不同的阶段侧重点是不一样的：

▌小型企业：快速成长

▌中型企业：转型突破

▌大型企业：经济效益

▌拟上市公司：企业价值

▌上市公司：想象空间

此外，激励的核心地位和目的也会因为战略规划和目的而有所不同，企业应该要明确知道自己的立场和定位。

可以说，企业在发展中需要的一切东西都是可以通过股权融到的，比如人才、资金、资源、模式、销量、时间、忠诚等。但是，很多人都知道股权很重要，一旦着手去做就会出错。

股权激励有哪些雷区？如何避开这些雷区呢？

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企业如何避免股权操作的三类雷区

企业的根本问题时股权的问题，这是企业的根，也是企业的病根所在。总结来说，企业因不懂股权操作经常会踩的三大类雷区主要有：控制权雷区、激励雷区和融资雷区。

▌针对雷区“比例不良，群龙无首”，企业应该如何解决？

具体表现：要么太过势均力敌，形成博弈型股东结构；要么三国混战，没有真正的决策人；要么股权分散，老大不稳，群龙无首，关键少数称霸。

解决方案：必须明确团队中的老大，老大的投票表决权要在67%以上。具体的控制权保护举措：委托投票权、一致行动人协议、一票否决权、AB股计划和公司章程。

▌针对雷区“股权布局，层次单一”，企业应该如何解决？

具体表现：

1. 所有被激励的股东都在一个公司平台上持股，导致经营决策权高度分散，股权责权利不清晰，为企业发展埋下诸多隐患；

2. 众多自然人股东，针对特定事项难以形成决策共识，企业发展良机丧失，被竞争对手抢占先机。

解决方案：股权在空间上的布局，要从平面转化为立体。具体解决措施1：将所有激励对象装入员工持股平台（有限合伙企业）；具体解决措施2：构建金字塔股权架构。

▌针对雷区“一步到位，骑虎难下”，企业应该如何解决？

具体表现：

1. 没有对被激励对象设计循序渐进的激励方案。

2. 直接对司龄较短的激励对象进行实股激励，缺乏考察和业绩保障。

解决方案：虚实相生，由虚到实，步步为营，稳扎稳打，构建由虚到实的股权晋升通道，形成内部合伙人孵化机制。

▌针对雷区“退出无约，鸡飞蛋打”，企业应该如何解决？

具体表现：

1. 股权给的太轻易，收的太艰难，如果不重视进入和退出机制的设计，必将付出惨痛的代价；

2. 高额溢价购回离职员工股份、离职员工出去创业仍然享受公司分红、离职退股员工不肯在上市无异议函上签字的案例比比皆是。

解决方案：未谋进先谋退，提前约定规则。在设置回购价格时，通常可以有三种方式——1. 按照原始购股价格的一定溢价；2. 按照公司当期账面净资产（或经审计评估）；3. 按照公司最新融资估值的折扣价。

企业真正的决胜，往往是在组织的层面上来实现的。企业家在能力上最后的较量，其实是驾驭和变革组织能力的较量。

而洞察了人性的本质和商业的本质与逻辑，保持求知若渴不断学习的精神，在实践中不断打磨，才有可能畅游商海，真正做到可持续性发展。