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怎么找外地律师合作,怎么找外地律师合作案件

来源: 法律常识 作者: 法律常识 时间:2023-01-07 09:31:51

据司法部统计,中国目前共有3.4万余家律师事务所,能被大家记住名字的律所,都各有特色,或历史悠久、或能人辈出、或专业精深、或规模巨大。而申同作为一家成立仅7年的年轻律所,能被大家记住,我想很大原因在于我们独特的“幸福文化”,在文化的驱动下,申同人对生命、生活和生意有了平衡的追求,展现出了良好的精神面貌,律所管理和专业建设也取得了不俗的成绩。

文化不是无源之水,它一定和其创始人的过往经历,和发展过程中所有参与者的思考与贡献密不可分。律所的文化,就是其发展史的最佳载体,了解文化形成的历程,才能更清楚我们将走向何方。

今年10月,申同接待了北京市道可特律师事务所刘光超主任,我用了三个多小时,向刘主任详细分享了自己创办申同前后的经历和思考,着重讲解了申同主要文化制度的内涵和相互间关联,分享内容被整理出来(感谢张衡整理录音与文字)可能逻辑性不强,但内容相对完整。

不管您是申同的员工,还是我们的客户,亦或是关注并支持申同发展的朋友,这篇文章都将帮助您更好的了解到申同文化,了解申同人是怎样用文化为人性寻找到出口通道的,也明白自己在和一群什么样的人打交道,说不定也能助力到您的平台与人生。


申同是我的申同

申同之所以诞生于上海,与我最开始的职业选择密切相关。对那时的我而言,离开家乡后去到的任何一个地方都是异乡。在扎根上海前,我用了一年的时间在七个城市体验和流浪过,我一直认为,一生太短,精力有限,要有个大本营,不要瞎折腾。上海有着得天独厚的优势——四季分明、文化底蕴深、包容性强、外来人口多、交易频繁、市场化程度高、城市管理能力强。

创始人笔记20 | 我为何创设一家以“幸福”为愿景的律师事务所呢?

择一城生活,我笃定了上海,那一年,我26岁。

选定城市后,就要考虑职业。为了生存下来,我选择了曲线择业,并未直接进入律师行业,而是做了一年半的保险业务员,销售保险产品的同时,也为客户提供一些力所能及的法律帮助。这段经历特别珍贵,我学会了面对失败,面对白眼,也更深层次的理解了服务行业的职业本质——让服务对象在良好的服务体验中,逐渐变得更好,有价值才会有价格

择一业工作,我情深律师业,那一年,我28岁。

我加入了一家位于陆家嘴的律所。一年半后我成为了权益合伙人,两年后当选为执行合伙人,前四年的创收几乎每年翻倍。其他合伙人平均年龄比我大了近10岁,应该说,我在这家律所是很有前途的。但我最后还是毅然决然地离开了,不仅是因为在管理过程中,我对律所的改良、改革建议没有被重视,更重要的是我没看到其他合伙人有想做好律所的强烈愿望,赚的钱都拿走了,和尚有钱,庙里没钱。

离开后的六个月里,我一直在思考我要什么。三十五年人生路,我从一名大山农民,靠着读书有了生存的本领,在上海有房有车,每年几百万的创收完全超越了我对金钱的欲望。但总有一种失败感,内心有难以排遣的孤独,没有队友,没有可以去深入交流的人。于是,我决定去创办一家自己的律师事务所,去追求自己的幸福。

创始人笔记20 | 我为何创设一家以“幸福”为愿景的律师事务所呢?

创一平台,我独自设立申同,那一年,我35岁。

创办律所的过程中,还有一段小插曲。按政策导向,上海已经严格控制个人所的开办,浦西有些区还谨慎允许,而浦东则很久不见个人所开办出来,可我并不想去浦西办公,事情似乎陷入了死循环。我的拟合作伙伴们多批次的陆续离开我,最后就剩我空军司令一个。

现在想想,要么是觉得我无法带领大家做一家好所,要么是觉得我的情怀难以落地。不过,他们的离去让我更加坚定的走下去,我感激他们,一切都是最好的安排。束手无策的我,到处找人说服,虽过程曲折,但还是最终如愿了,其中的细节,无法言说。我向领导保证,我会聚集一群像我一样的年轻外地律师,在三年内,实现三个目标:

1. 把申同改制成合伙所;

2. 创收过千万;

3. 换一个更好的办公室。

开始时,300平的办公室里,行政、前台、会计、律师的工作我都要兼任。后来就逐渐变好了,我想我已经可以让批准申同成立的领导感到骄傲了。

聚一群人,做有意义的事情。这一年,开启了我的后半生。


申同不是我的申同

有了律所,就要考虑人才的问题。如何让人才愿意来?

我认为关键是要把人当人看,把人当好人看,让他们明白:我关注什么、在做什么、想让他们怎么做、计划怎么帮他们、他们的未来如何、我们能一起做点什么等。也正是在这种理念下,我们认真剖析了自己的人性和关切,将年轻律师关切的主要问题都一一列出来,形成申同方案,然后制定出可落实的措施。大家面试了我这位创始人以后,基本就明白了自己想要的是什么了,一些勇敢的律师就陆续选择了申同,刘怡、吴胜男、江飞等律师就是其中最优秀的代表,后来都成了申同最中坚的有生力量。

创始人笔记20 | 我为何创设一家以“幸福”为愿景的律师事务所呢?

紧接着,如何留住人才就特别关键了。

我一直在琢磨,大家留下来是为了什么,利益?情谊?还是其他不可言喻的东西?其实啊,这么多年下来,我的感觉是:大部分人留下来或离开,都不会有特别重要的原因,高兴就留下了,不高兴就走了,我们不要想的太多,不然就会累死人,会心碎;一部分理性的人,会认真思考现实利益、平台未来、职场地位、同事情谊;少部分人就更理性了,他会综合行业、职场、利益、情谊、趣味、感觉等因素。

作为管理者,我们很难去迎合每一个人,我们只能坚持做正确的事情:认真做好文化、薪酬、战略的协调发展,坚持利他、共赢精神,让大家觉得是一起在做有价值、有价格、有意义、有意思、有情谊的事情。我们不能代替别人生活、也不可能让每一个人都改变成适合平台的人、更不能指望留住每一个人,只能说,我们对他好过,期待离开时比加盟时更优秀,其他的,就听天由命吧。

人才是管不住的、留不住的,而是让自己变优秀后,被吸引住的。

创始人笔记20 | 我为何创设一家以“幸福”为愿景的律师事务所呢?

申同对人才的态度有三个核心理念:

一、彼此自由,是前提

这是申同文化中最核心的内容,很多制度都体现了这个原则。

例如,辞职光荣,对辞职者绝不挽留,律所的人事主管也轻松不少,我们认为,留是留不住一个要离开的人的。曾经有位合伙人因为几个战略问题无法达成共识,愤然辞职了,他早上6点在群里提交申请,中午11点我们就准备好了退伙决议,没有挽留,表面上看这很不近人情,但背后的理念是我们认为:既然已经明白辞职的后果,仍然决定辞职,说明他去意已决,挽留反而成了为难别人的手段;

又如合伙人的办公室是抽签选出来的,我作为创始人,抽到一个没有空调、夏热冬冷的房间,我也只能“愉快”地搬进去;

再如我们实行民主公投,即使是律所主任这样的大事,也是全体申同人一人一票选出来的;

还有,要举办年会,大家去哪里、花多少钱、玩多久等问题上常常会争论不休,申同就很简单,每人在纸条上写上自己的答案,交给筹备组平均计算就行,这就是多次主观等于客观,如果出现分歧巨大,那就石头剪刀布,一切都是最好的安排。

不患寡,只患不均,对方不可靠,老天最牢靠。这是人性。

创始人笔记20 | 我为何创设一家以“幸福”为愿景的律师事务所呢?

二、互相成就,是结果

我经常讲,合伙人对律师要做的就三件事:

1、要建设和维护好申同这艘船,不能让船漏水,在中途沉了,即使这艘船小一点也没事,稳稳当当也能开到我们向往的彼岸;

2、要身体力行做榜样,这就要求合伙人带头做好五个管理:管理好健康、管理好情绪、管理好幸福、管理好理想、管理好品格;

3、要尽最大的努力赋能律师,但没有提供案源的天然义务。

健康是一切的基础,没有了健康,其他管理都不可能。我为蒋勇律师的离去深表惋惜,他是我十多年的朋友,我曾经针对他的离世写过文章,里面的观点可能比较犀利,因为我对他拼命的行为是不认可的。情绪会传染,一位合伙人情绪不好,整个合伙人团队就乱套了,所以情绪管理是很重要的。

每个人对品格的要求不一样,但作为律师,至少要对正义充满感情,不能认为正义是可有可无的东西,对社会饱含温情,要做知社会冷暖的人。大家做到了五个管理,一群人才能在互相成就中积攒情谊。

创始人笔记20 | 我为何创设一家以“幸福”为愿景的律师事务所呢?

三、一起变老,是追求

人生最浪漫的事,是和自己喜欢的人一起慢慢变老。我们在坚持中改变,而非改变中坚持,很多人都是改变中坚持,最终一事无成。坚持什么?城市、职业和平台都要兼顾。一城市、一职业、一平台、一群人、一起变老,那真是一件十分美妙的事情,我估计申同现有的小100号人,会有30人以上在申同退休。

当我们有了律所,有了人才,我们追求幸福的途径也就逐渐明晰了——一群人才能幸福,在一起才有未来。一群人也就意味着我们需要走相对规模化的道路,在这个过程中,申同的合伙人们形成了一些共识,例如:

无烟民:我们并不歧视烟民,只是认为烟民与我们的健康的价值观不符;

不合并:现实中,合并是律所规模化最好的方式,但在我心里,大,不等于好,好,不一定要大。合并的律师很难实现单一文化下的多元化表现,规模大了,效益好了,但大家执业过程中的感受,及生活的状态不一定更好,那就没有必要。有不少事务所,原来好好的,一合并,各种问题都出来了,除了面子外,里子都没有了,冷暖自知,不要做给别人看。

不改名:像珍惜自己的姓名一样珍惜律所的商号。

不引进合伙人:我们努力自己培养合伙人,稳步做大做强。行业内有一个怪现象,外面的人吹个牛就进来做合伙人了,自己的助理们却很难升为合伙人,其实,就是老合伙人胸怀不够大,无法或不愿意自己的下属和自己平起平坐。

不要大咖:大咖们一般都会有自己很好的平台,漏网的大咖不多的。我们要扁平化发展,同事们平行影响,齐头并进,专业互补。人与人之间差别不大,才会有真正的平等感,人均100万,不能说不是个好组织。

无条件相信年轻人:我们懂得老同志的特殊作用,但我们是一家年轻所,需要有创业精神,老同志的关注点是不一样的。我们重仓年轻人、相信年轻人、依赖年轻人。

超级合伙人制度:成为这种合伙人只有一个指标,那就是立志永远也不离开申同,有这种心理暗示或是“精神负担”,只能好好干,大家就会十分珍惜。我们希望每年都发展一个超级合伙人,我们相信在一起才会了不起,太多曾经的兄弟离开后,联系就少了,慢慢相忘于江湖,我们不愿意这样。

创始人笔记20 | 我为何创设一家以“幸福”为愿景的律师事务所呢?

以上就是我与兄弟姐妹们开创、建设申同的过程,我个人心态在这个过程中也经历了转变:

开始时,希望打造一家让自己幸福的律师事务所;

再后来,希望打造一家让身边人幸福的律师事务所;

到如今,希望打造一家驱动律师行业变革的事务所。通过幸福文化赋能社会,输出我们的行业价值和社会价值,帮助更多人获取幸福,让社会变得更加美好。


申同的未来会是个什么样子?

毫无疑问,文化驱动着业务发展,我们对律所未来的定位也很明确——要成为一家专注于传统业务的、综合性的、比较专业的、规模化大所。

我们不会做IPO这样的业务,因为也做不来,上次有一个在头牌所做IPO业务的团队到申同来,我就说了,如果你来申同,你们永远不会有太大的发展。实际上,我认为人数在500人以下,乃至1000人以下的事务所选择做资本市场业务,都不会有太大的竞争力。这个江湖早就固化了,当别人已经站在昆仑山顶时,我们还在爬小山坡呢,永远赶不上。

传统业务并非低端业务,我们做过认真思考,两者的明显区别在于:

1、高端业务竞争非常激烈,都是强手过招,有的时候比的还不一定是技术,而是资源,客户也大都是江湖老手,见过各种律师,买者比卖者精;传统业务的客户大部分是第一次消费法律服务,只要你敬业精神好,业务能力不错,成交率就特别高,不要像高端业务那样被客户虐死千万遍,你仍想它似初恋。

2、高端业务受政策影响也大,律师学习新知识永远在路上。传统业务就像人的吃穿住行,永远都少不了,市场容量极大。

3、高端业务职业压力与风险都非常大。尤其是非诉业务,对律师的勤勉要求极高,传统业务,尤其是传统诉讼业务,有司法能力的把关,出大问题的几率小多了。

4、传统业务的“过路费”少,风险也就小。

5、最后一个原因我也不知道自己想的对不对,在资本家眼里,律师地位是不高的,而做传统业务的律师,在老百姓心里的地位是很高的,有时候你帮他解决一个问题,他会对你感恩戴德。还有,传统业务依旧可以实现不错的创收,在上海这样的城市,一个离婚案件中夫妻共同财产动辄上千万,收费二三十万并不是特别困难的事情。一年做十多个离婚案件,日子就能过得很舒服了。

综合性:意味着律所业务门类要比较全面,像超市一样,老百姓需要的法律服务我们都可以提供。

比较专业:意味着我们不走精细化道路,普通老百姓更在乎结果和陪伴,不要把诉讼当非诉做,把程序搞得很复杂,花里胡哨的,最终还是老百姓承担了代价。我们的定位是做中等品质的超市,而不是山姆会员店,让人民群众消费得起,还能享受到不错的服务体验。

文化也贯穿在大家执业的点点滴滴中,我们希望申同的每一位律师应该以敬业、专业、高效、主动、规范、忠诚的标准要求自己。律师执业的底层逻辑是善良以待、职业操作、温情陪伴、品格管理。成为善良的人,朋友就会多,社会更欢迎我们。职业操作就是前面的六点要求。在提供专业的法律服务时,还要有温情陪伴,这非常关键。最后就是用我们的品格去影响客户,说实话,这个行业还是有很多品格很差的律师,也正是因为这个,我们才要注意培养那些品格比较好的人。

规模大所:我相信在这样的文化制度下,申同可以实现“百人亿元”的目标。去年上海法律服务市场规模是300亿,但这里面二八分化极其严重,只有少数的律所和律师有较高的收入,剩下的人都是法律民工。在申同所,我希望走共同富裕的道路,大家都差不多。现在百人的目标已经近在眼前,亿元目标还需要努力。

创始人笔记20 | 我为何创设一家以“幸福”为愿景的律师事务所呢?

所里的合伙人还比较年轻,所以得让他们去做申同的妈妈,像带孩子一样对申同,换完尿不湿以后就和平台产生更深的感情了。如果直接从外部引进合伙人,他一定是看中了某些东西,当这些东西不在的时候,他就走了。所以对事务所的管理人员,我的想法是得让合伙人亲自来管理事务所,培养他对律所的情感,也提升他的管理能力,并且增加在管理过程中的获得感。

我最近在看《水浒传》,我认为一个事务所要想做的好,得有四种人:

1、需要忠厚的长者,就像我们的王浩主任一样。坦白讲,在人性的善恶上,王主任的生命底色比我好,我小时候是蛮野蛮的,只是我后面选择“从良”。在处理问题上,王主任就弥补了我的不足,我这把刀太快,嘴也太贱,很容易伤到人。

2、需要有智慧的军师,就像吴用一样。

3、需要有一帮子铁杆兄弟。

4、最后,还得有一批能干的人,他们都是专业高手。

现在申同的架构是很简单的,就是各管一摊。我在事务所是创始人,是王浩主任的助理,我什么都不管,又什么都能管。这个“管”不是干涉,而是帮助,我就像申同的空气,无处不在,有时有用,有时没啥用处。

律所的专业部门有13个,其中一半左右还是比较强的,比如我个人领衔的刑事团队,王浩主任的建设工程团队,刘怡律师的公司与并购团队,以及吴胜男律师的争议解决团队。我们也制作了产品手册(点击文章下方“阅读原文”,下载各部门产品手册),其中传统业务的产品手册是很有参考价值的,无论是内容还是排版,积淀了我们律师摸爬滚打很多年的经验。

创始人笔记20 | 我为何创设一家以“幸福”为愿景的律师事务所呢?

此外,律所的发展离不开年轻人的培养,我最近出版了一本书,名为《青年律师执业与进阶必修技能》,我把自己在律师行业摸爬滚打十多年的经验和想法都写了进去。而申同内部一直都有着这样毫无保留的分享文化,除了出书,我们还有申同讲堂,助力青年律师的发展。

创始人笔记20 | 我为何创设一家以“幸福”为愿景的律师事务所呢?

我们还会为每一年定一个关键词,明年的关键词是“管理创新年”。管理创新会从我们的愿景、使命和价值观开始梳理,把不好的制度去掉,吸收新的制度,并采用项目化的方法运营我们的制度,为申同的每一项制度设置项目主管。

等申同成立10周年时,申同的人数目标在150人以内,年创收1亿元以上,人均创收80到100万元。届时我们在全中国的江湖地位大概是前350名,上海市前55名。因为国家在强调长三角功能区,城市间的行政壁垒将会打破,所以我们在考虑能不能在长三角一体化的11个城市里开设直营分所,我这样可以一天到晚到处转,并且管理的风险可控。前几年大家都觉得没啥风险,可你一旦发现有风险时,整个生态体系就会特别可怕。


申同人退休生活—助学公益

工作时光是短暂的,也特别容易忙碌而过;而退休生活却极其漫长,那时的我们,人老了,没有被需求的价值会很孤独很无力。申同人,早已有心理准备,会为退休后的生活攒健康、攒银子、攒爱好、攒朋友、攒品格。攒健康就不多说了,攒银子是因为律师的退休金太低了,攒爱好是为了退休以后不会了然无趣,攒朋友是为了退休以后还有些死党可以一起玩儿。最后一点攒品格,是为了退休以后还能有一点地位,不被人嫌弃。那退休以后做什么呢?去躺平?去赚钱?还是去做老奶奶、老爷爷带孙子?我们的想法是做助学公益。

我们做公益可以奉献自己的精力和阅历,可是钱从哪里来?你会发现很多做公益的人,最怕花自己的钱,也最怕找别人要钱。你每年掏钱,总有一天是舍不得的,会被公益绑架,陈光标花了那么多钱以后,在别人心目中也不一定很好。痛苦吧?花自己的钱,他本身就痛苦。有的人自己没钱,但他天天做公益,找别人要钱,你发现他跟“叫花子”差不多,更痛苦。

我们既不花自己的钱,也不找别人要钱,我们想做一个申同公益基金。目前申同公益基金有近600万,我来安排理财,每个月他们动态监督。我们想留够5000万,等我们申同20周年的时候,每年收益二三百万。设立一个公益基金,所有合伙人都是发起人,所有在申同工作过的人都可以申请助学公益项目,那是一件多么有意义的事情啊,人家退休了,就真老了,我们申同人,退休了,换了一种活法:公益人生

这个牛我和很多人吹过,每吹一次牛,我就给自己上了一道枷锁。在这件事情上,我们7位权益合伙人的意见保持高度一致,这可以逼着我们多赚钱,给孩子少留钱,如果未来中国社会停摆,也能让申同不至于垮掉,这笔钱也可以临时用做我们的风险基金,如果能办成,那将是一件大事,一件大好事。

创始人笔记20 | 我为何创设一家以“幸福”为愿景的律师事务所呢?

这就是我们希望做的申同,一个有理想、有力量、有担当、有情怀、有品质的平台,持续不断的向社会输出我们强大的组织文化,在全面依法治国和共同富裕的大时代背景下,找到自己的角色并努力做好我们自己这个小角色。

我们享受一起努力的过程;

我们想看到一群人幸福活着的样子;

我们想向社会彰显一群人活得好的力量。


✍杨林兵

2021.12.20

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上海申同律师事务所简介:

我们是中国第一家以“幸福文化”为管理驱动的综合性律师事务所。目前由近90名卓富经验的新生代律师组成,拥有十二大专业部门。

以“文化驱动专业、专业反哺文化”的独特模式,帮助青年律师管理好健康、管理好情绪、管理好幸福、管理好理想、管理好品格,实现生意、生活、生命均衡发展。

愿景:打造最幸福的中国律师事务所

使命:通过幸福文化驱动律师行业健康发展

价值观:彼此自由 互相成就 一起变老

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