怎么找外地律师合作，怎么找外地律师合作案件

据司法部统计，中国目前共有3.4万余家律师事务所，能被大家记住名字的律所，都各有特色，或历史悠久、或能人辈出、或专业精深、或规模巨大。而申同作为一家成立仅7年的年轻律所，能被大家记住，我想很大原因在于我们独特的“幸福文化”，在文化的驱动下，申同人对生命、生活和生意有了平衡的追求，展现出了良好的精神面貌，律所管理和专业建设也取得了不俗的成绩。

文化不是无源之水，它一定和其创始人的过往经历，和发展过程中所有参与者的思考与贡献密不可分。律所的文化，就是其发展史的最佳载体，了解文化形成的历程，才能更清楚我们将走向何方。

今年10月，申同接待了北京市道可特律师事务所刘光超主任，我用了三个多小时，向刘主任详细分享了自己创办申同前后的经历和思考，着重讲解了申同主要文化制度的内涵和相互间关联，分享内容被整理出来（感谢张衡整理录音与文字）可能逻辑性不强，但内容相对完整。

不管您是申同的员工，还是我们的客户，亦或是关注并支持申同发展的朋友，这篇文章都将帮助您更好的了解到申同文化，了解申同人是怎样用文化为人性寻找到出口通道的，也明白自己在和一群什么样的人打交道，说不定也能助力到您的平台与人生。

申同是我的申同

申同之所以诞生于上海，与我最开始的职业选择密切相关。对那时的我而言，离开家乡后去到的任何一个地方都是异乡。在扎根上海前，我用了一年的时间在七个城市体验和流浪过，我一直认为，一生太短，精力有限，要有个大本营，不要瞎折腾。上海有着得天独厚的优势——四季分明、文化底蕴深、包容性强、外来人口多、交易频繁、市场化程度高、城市管理能力强。

择一城生活，我笃定了上海，那一年，我26岁。

选定城市后，就要考虑职业。为了生存下来，我选择了曲线择业，并未直接进入律师行业，而是做了一年半的保险业务员，销售保险产品的同时，也为客户提供一些力所能及的法律帮助。这段经历特别珍贵，我学会了面对失败，面对白眼，也更深层次的理解了服务行业的职业本质——让服务对象在良好的服务体验中，逐渐变得更好，有价值才会有价格。

择一业工作，我情深律师业，那一年，我28岁。

我加入了一家位于陆家嘴的律所。一年半后我成为了权益合伙人，两年后当选为执行合伙人，前四年的创收几乎每年翻倍。其他合伙人平均年龄比我大了近10岁，应该说，我在这家律所是很有前途的。但我最后还是毅然决然地离开了，不仅是因为在管理过程中，我对律所的改良、改革建议没有被重视，更重要的是我没看到其他合伙人有想做好律所的强烈愿望，赚的钱都拿走了，和尚有钱，庙里没钱。

离开后的六个月里，我一直在思考我要什么。三十五年人生路，我从一名大山农民，靠着读书有了生存的本领，在上海有房有车，每年几百万的创收完全超越了我对金钱的欲望。但总有一种失败感，内心有难以排遣的孤独，没有队友，没有可以去深入交流的人。于是，我决定去创办一家自己的律师事务所，去追求自己的幸福。

创一平台，我独自设立申同，那一年，我35岁。

创办律所的过程中，还有一段小插曲。按政策导向，上海已经严格控制个人所的开办，浦西有些区还谨慎允许，而浦东则很久不见个人所开办出来，可我并不想去浦西办公，事情似乎陷入了死循环。我的拟合作伙伴们多批次的陆续离开我，最后就剩我空军司令一个。

现在想想，要么是觉得我无法带领大家做一家好所，要么是觉得我的情怀难以落地。不过，他们的离去让我更加坚定的走下去，我感激他们，一切都是最好的安排。束手无策的我，到处找人说服，虽过程曲折，但还是最终如愿了，其中的细节，无法言说。我向领导保证，我会聚集一群像我一样的年轻外地律师，在三年内，实现三个目标：

1. 把申同改制成合伙所；

2. 创收过千万；

3. 换一个更好的办公室。

开始时，300平的办公室里，行政、前台、会计、律师的工作我都要兼任。后来就逐渐变好了，我想我已经可以让批准申同成立的领导感到骄傲了。

聚一群人，做有意义的事情。这一年，开启了我的后半生。

申同不是我的申同

有了律所，就要考虑人才的问题。如何让人才愿意来？

我认为关键是要把人当人看，把人当好人看，让他们明白：我关注什么、在做什么、想让他们怎么做、计划怎么帮他们、他们的未来如何、我们能一起做点什么等。也正是在这种理念下，我们认真剖析了自己的人性和关切，将年轻律师关切的主要问题都一一列出来，形成申同方案，然后制定出可落实的措施。大家面试了我这位创始人以后，基本就明白了自己想要的是什么了，一些勇敢的律师就陆续选择了申同，刘怡、吴胜男、江飞等律师就是其中最优秀的代表，后来都成了申同最中坚的有生力量。

紧接着，如何留住人才就特别关键了。

我一直在琢磨，大家留下来是为了什么，利益？情谊？还是其他不可言喻的东西？其实啊，这么多年下来，我的感觉是：大部分人留下来或离开，都不会有特别重要的原因，高兴就留下了，不高兴就走了，我们不要想的太多，不然就会累死人，会心碎；一部分理性的人，会认真思考现实利益、平台未来、职场地位、同事情谊；少部分人就更理性了，他会综合行业、职场、利益、情谊、趣味、感觉等因素。

作为管理者，我们很难去迎合每一个人，我们只能坚持做正确的事情：认真做好文化、薪酬、战略的协调发展，坚持利他、共赢精神，让大家觉得是一起在做有价值、有价格、有意义、有意思、有情谊的事情。我们不能代替别人生活、也不可能让每一个人都改变成适合平台的人、更不能指望留住每一个人，只能说，我们对他好过，期待离开时比加盟时更优秀，其他的，就听天由命吧。

人才是管不住的、留不住的，而是让自己变优秀后，被吸引住的。

申同对人才的态度有三个核心理念：

一、彼此自由，是前提

这是申同文化中最核心的内容，很多制度都体现了这个原则。

例如，辞职光荣，对辞职者绝不挽留，律所的人事主管也轻松不少，我们认为，留是留不住一个要离开的人的。曾经有位合伙人因为几个战略问题无法达成共识，愤然辞职了，他早上6点在群里提交申请，中午11点我们就准备好了退伙决议，没有挽留，表面上看这很不近人情，但背后的理念是我们认为：既然已经明白辞职的后果，仍然决定辞职，说明他去意已决，挽留反而成了为难别人的手段；

又如合伙人的办公室是抽签选出来的，我作为创始人，抽到一个没有空调、夏热冬冷的房间，我也只能“愉快”地搬进去；

再如我们实行民主公投，即使是律所主任这样的大事，也是全体申同人一人一票选出来的；

还有，要举办年会，大家去哪里、花多少钱、玩多久等问题上常常会争论不休，申同就很简单，每人在纸条上写上自己的答案，交给筹备组平均计算就行，这就是多次主观等于客观，如果出现分歧巨大，那就石头剪刀布，一切都是最好的安排。

不患寡，只患不均，对方不可靠，老天最牢靠。这是人性。

二、互相成就，是结果

我经常讲，合伙人对律师要做的就三件事：

1、要建设和维护好申同这艘船，不能让船漏水，在中途沉了，即使这艘船小一点也没事，稳稳当当也能开到我们向往的彼岸；

2、要身体力行做榜样，这就要求合伙人带头做好五个管理：管理好健康、管理好情绪、管理好幸福、管理好理想、管理好品格；

3、要尽最大的努力赋能律师，但没有提供案源的天然义务。

健康是一切的基础，没有了健康，其他管理都不可能。我为蒋勇律师的离去深表惋惜，他是我十多年的朋友，我曾经针对他的离世写过文章，里面的观点可能比较犀利，因为我对他拼命的行为是不认可的。情绪会传染，一位合伙人情绪不好，整个合伙人团队就乱套了，所以情绪管理是很重要的。

每个人对品格的要求不一样，但作为律师，至少要对正义充满感情，不能认为正义是可有可无的东西，对社会饱含温情，要做知社会冷暖的人。大家做到了五个管理，一群人才能在互相成就中积攒情谊。

三、一起变老，是追求

人生最浪漫的事，是和自己喜欢的人一起慢慢变老。我们在坚持中改变，而非改变中坚持，很多人都是改变中坚持，最终一事无成。坚持什么？城市、职业和平台都要兼顾。一城市、一职业、一平台、一群人、一起变老，那真是一件十分美妙的事情，我估计申同现有的小100号人，会有30人以上在申同退休。

当我们有了律所，有了人才，我们追求幸福的途径也就逐渐明晰了——一群人才能幸福，在一起才有未来。一群人也就意味着我们需要走相对规模化的道路，在这个过程中，申同的合伙人们形成了一些共识，例如：

无烟民：我们并不歧视烟民，只是认为烟民与我们的健康的价值观不符；

不合并：现实中，合并是律所规模化最好的方式，但在我心里，大，不等于好，好，不一定要大。合并的律师很难实现单一文化下的多元化表现，规模大了，效益好了，但大家执业过程中的感受，及生活的状态不一定更好，那就没有必要。有不少事务所，原来好好的，一合并，各种问题都出来了，除了面子外，里子都没有了，冷暖自知，不要做给别人看。

不改名：像珍惜自己的姓名一样珍惜律所的商号。

不引进合伙人：我们努力自己培养合伙人，稳步做大做强。行业内有一个怪现象，外面的人吹个牛就进来做合伙人了，自己的助理们却很难升为合伙人，其实，就是老合伙人胸怀不够大，无法或不愿意自己的下属和自己平起平坐。

不要大咖：大咖们一般都会有自己很好的平台，漏网的大咖不多的。我们要扁平化发展，同事们平行影响，齐头并进，专业互补。人与人之间差别不大，才会有真正的平等感，人均100万，不能说不是个好组织。

无条件相信年轻人：我们懂得老同志的特殊作用，但我们是一家年轻所，需要有创业精神，老同志的关注点是不一样的。我们重仓年轻人、相信年轻人、依赖年轻人。

超级合伙人制度：成为这种合伙人只有一个指标，那就是立志永远也不离开申同，有这种心理暗示或是“精神负担”，只能好好干，大家就会十分珍惜。我们希望每年都发展一个超级合伙人，我们相信在一起才会了不起，太多曾经的兄弟离开后，联系就少了，慢慢相忘于江湖，我们不愿意这样。

以上就是我与兄弟姐妹们开创、建设申同的过程，我个人心态在这个过程中也经历了转变：

开始时，希望打造一家让自己幸福的律师事务所；

再后来，希望打造一家让身边人幸福的律师事务所；

到如今，希望打造一家驱动律师行业变革的事务所。通过幸福文化赋能社会，输出我们的行业价值和社会价值，帮助更多人获取幸福，让社会变得更加美好。

申同的未来会是个什么样子？

毫无疑问，文化驱动着业务发展，我们对律所未来的定位也很明确——要成为一家专注于传统业务的、综合性的、比较专业的、规模化大所。

我们不会做IPO这样的业务，因为也做不来，上次有一个在头牌所做IPO业务的团队到申同来，我就说了，如果你来申同，你们永远不会有太大的发展。实际上，我认为人数在500人以下，乃至1000人以下的事务所选择做资本市场业务，都不会有太大的竞争力。这个江湖早就固化了，当别人已经站在昆仑山顶时，我们还在爬小山坡呢，永远赶不上。

传统业务并非低端业务，我们做过认真思考，两者的明显区别在于：

1、高端业务竞争非常激烈，都是强手过招，有的时候比的还不一定是技术，而是资源，客户也大都是江湖老手，见过各种律师，买者比卖者精；传统业务的客户大部分是第一次消费法律服务，只要你敬业精神好，业务能力不错，成交率就特别高，不要像高端业务那样被客户虐死千万遍，你仍想它似初恋。

2、高端业务受政策影响也大，律师学习新知识永远在路上。传统业务就像人的吃穿住行，永远都少不了，市场容量极大。

3、高端业务职业压力与风险都非常大。尤其是非诉业务，对律师的勤勉要求极高，传统业务，尤其是传统诉讼业务，有司法能力的把关，出大问题的几率小多了。

4、传统业务的“过路费”少，风险也就小。

5、最后一个原因我也不知道自己想的对不对，在资本家眼里，律师地位是不高的，而做传统业务的律师，在老百姓心里的地位是很高的，有时候你帮他解决一个问题，他会对你感恩戴德。还有，传统业务依旧可以实现不错的创收，在上海这样的城市，一个离婚案件中夫妻共同财产动辄上千万，收费二三十万并不是特别困难的事情。一年做十多个离婚案件，日子就能过得很舒服了。

综合性：意味着律所业务门类要比较全面，像超市一样，老百姓需要的法律服务我们都可以提供。

比较专业：意味着我们不走精细化道路，普通老百姓更在乎结果和陪伴，不要把诉讼当非诉做，把程序搞得很复杂，花里胡哨的，最终还是老百姓承担了代价。我们的定位是做中等品质的超市，而不是山姆会员店，让人民群众消费得起，还能享受到不错的服务体验。

文化也贯穿在大家执业的点点滴滴中，我们希望申同的每一位律师应该以敬业、专业、高效、主动、规范、忠诚的标准要求自己。律师执业的底层逻辑是善良以待、职业操作、温情陪伴、品格管理。成为善良的人，朋友就会多，社会更欢迎我们。职业操作就是前面的六点要求。在提供专业的法律服务时，还要有温情陪伴，这非常关键。最后就是用我们的品格去影响客户，说实话，这个行业还是有很多品格很差的律师，也正是因为这个，我们才要注意培养那些品格比较好的人。

规模大所：我相信在这样的文化制度下，申同可以实现“百人亿元”的目标。去年上海法律服务市场规模是300亿，但这里面二八分化极其严重，只有少数的律所和律师有较高的收入，剩下的人都是法律民工。在申同所，我希望走共同富裕的道路，大家都差不多。现在百人的目标已经近在眼前，亿元目标还需要努力。

所里的合伙人还比较年轻，所以得让他们去做申同的妈妈，像带孩子一样对申同，换完尿不湿以后就和平台产生更深的感情了。如果直接从外部引进合伙人，他一定是看中了某些东西，当这些东西不在的时候，他就走了。所以对事务所的管理人员，我的想法是得让合伙人亲自来管理事务所，培养他对律所的情感，也提升他的管理能力，并且增加在管理过程中的获得感。

我最近在看《水浒传》，我认为一个事务所要想做的好，得有四种人：

1、需要忠厚的长者，就像我们的王浩主任一样。坦白讲，在人性的善恶上，王主任的生命底色比我好，我小时候是蛮野蛮的，只是我后面选择“从良”。在处理问题上，王主任就弥补了我的不足，我这把刀太快，嘴也太贱，很容易伤到人。

2、需要有智慧的军师，就像吴用一样。

3、需要有一帮子铁杆兄弟。

4、最后，还得有一批能干的人，他们都是专业高手。

现在申同的架构是很简单的，就是各管一摊。我在事务所是创始人，是王浩主任的助理，我什么都不管，又什么都能管。这个“管”不是干涉，而是帮助，我就像申同的空气，无处不在，有时有用，有时没啥用处。

律所的专业部门有13个，其中一半左右还是比较强的，比如我个人领衔的刑事团队，王浩主任的建设工程团队，刘怡律师的公司与并购团队，以及吴胜男律师的争议解决团队。我们也制作了产品手册(点击文章下方“阅读原文”，下载各部门产品手册)，其中传统业务的产品手册是很有参考价值的，无论是内容还是排版，积淀了我们律师摸爬滚打很多年的经验。

此外，律所的发展离不开年轻人的培养，我最近出版了一本书，名为《青年律师执业与进阶必修技能》，我把自己在律师行业摸爬滚打十多年的经验和想法都写了进去。而申同内部一直都有着这样毫无保留的分享文化，除了出书，我们还有申同讲堂，助力青年律师的发展。

我们还会为每一年定一个关键词，明年的关键词是“管理创新年”。管理创新会从我们的愿景、使命和价值观开始梳理，把不好的制度去掉，吸收新的制度，并采用项目化的方法运营我们的制度，为申同的每一项制度设置项目主管。

等申同成立10周年时，申同的人数目标在150人以内，年创收1亿元以上，人均创收80到100万元。届时我们在全中国的江湖地位大概是前350名，上海市前55名。因为国家在强调长三角功能区，城市间的行政壁垒将会打破，所以我们在考虑能不能在长三角一体化的11个城市里开设直营分所，我这样可以一天到晚到处转，并且管理的风险可控。前几年大家都觉得没啥风险，可你一旦发现有风险时，整个生态体系就会特别可怕。

申同人退休生活—助学公益

工作时光是短暂的，也特别容易忙碌而过；而退休生活却极其漫长，那时的我们，人老了，没有被需求的价值，会很孤独很无力。申同人，早已有心理准备，会为退休后的生活攒健康、攒银子、攒爱好、攒朋友、攒品格。攒健康就不多说了，攒银子是因为律师的退休金太低了，攒爱好是为了退休以后不会了然无趣，攒朋友是为了退休以后还有些死党可以一起玩儿。最后一点攒品格，是为了退休以后还能有一点地位，不被人嫌弃。那退休以后做什么呢？去躺平？去赚钱？还是去做老奶奶、老爷爷带孙子？我们的想法是做助学公益。

我们做公益可以奉献自己的精力和阅历，可是钱从哪里来？你会发现很多做公益的人，最怕花自己的钱，也最怕找别人要钱。你每年掏钱，总有一天是舍不得的，会被公益绑架，陈光标花了那么多钱以后，在别人心目中也不一定很好。痛苦吧？花自己的钱，他本身就痛苦。有的人自己没钱，但他天天做公益，找别人要钱，你发现他跟“叫花子”差不多，更痛苦。

我们既不花自己的钱，也不找别人要钱，我们想做一个申同公益基金。目前申同公益基金有近600万，我来安排理财，每个月他们动态监督。我们想留够5000万，等我们申同20周年的时候，每年收益二三百万。设立一个公益基金，所有合伙人都是发起人，所有在申同工作过的人都可以申请助学公益项目，那是一件多么有意义的事情啊，人家退休了，就真老了，我们申同人，退休了，换了一种活法：公益人生。

这个牛我和很多人吹过，每吹一次牛，我就给自己上了一道枷锁。在这件事情上，我们7位权益合伙人的意见保持高度一致，这可以逼着我们多赚钱，给孩子少留钱，如果未来中国社会停摆，也能让申同不至于垮掉，这笔钱也可以临时用做我们的风险基金，如果能办成，那将是一件大事，一件大好事。

这就是我们希望做的申同，一个有理想、有力量、有担当、有情怀、有品质的平台，持续不断的向社会输出我们强大的组织文化，在全面依法治国和共同富裕的大时代背景下，找到自己的角色并努力做好我们自己这个小角色。

我们享受一起努力的过程；

我们想看到一群人幸福活着的样子；

我们想向社会彰显一群人活得好的力量。

✍杨林兵

2021.12.20

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上海申同律师事务所简介：

我们是中国第一家以“幸福文化”为管理驱动的综合性律师事务所。目前由近90名卓富经验的新生代律师组成，拥有十二大专业部门。

以“文化驱动专业、专业反哺文化”的独特模式，帮助青年律师管理好健康、管理好情绪、管理好幸福、管理好理想、管理好品格，实现生意、生活、生命均衡发展。

愿景:打造最幸福的中国律师事务所

使命:通过幸福文化驱动律师行业健康发展

价值观:彼此自由 互相成就 一起变老