找执行案件的律师，常年法律顾问

江苏泽执律师事务所-曾文庭律师

于我而言，2016年是个具有特殊意义的年份，因为它是我事业的一个分水岭。

2016年之前，我一直从事诉讼业务和常年法律顾问业务，每年创收也算可观，且较为稳定。而2016年之后，我逐渐放弃了之前的所有业务，一头扎进了收益高、但风险更高的执行业务领域，直至今天。

今天给大家分享一些我和我的团队转型期间的一些经历和心得，希望能给同样想要转型的律师朋友们提供一点参考借鉴。

一、机缘巧合，做成了一起执行案件

那年正是2016年，裁判文书刚刚公开不久，在浏览时我无意间发现，有一个执行案件，本金约有3100万元，但8年都没有执行下来。

但我通过检索裁判文书网和企业信用信息网发现，这家公司已经注销。注销的原因并不是宣告破产，而是被另一家公司吸收合并了。

通过一些调查我了解到，合并被执行人的这家公司经济实力特别强，所以觉得这个案子做起来很有希望。

我立刻通过市场营销手段把这个案子争取下来代理了，变更另一家公司为被执行人，并针对另一家公司采取了一系列的执行措施。

最终达成执行和解，帮助当事人实际回款5100万，超额完成了执行回款。通过此案我也获得了不菲的律师费。

二、发现蓝海市场，尝试转型做专业的执行律师

我人生中第一个执行案件能够获得成功，其实有很大一部分的原因要归功于运气。

但通过这个案子，我开始真正地去了解和研究这个对很多律师来说都很陌生的一个细分领域。

我发现，执行业务是一块很有潜力的市场，决定尝试着转型做这一领域的业务。

接触执行案件之后，我看到了一个巨大、并且仍在快速增大的执行案件池，特别是近几年，执行案件市场规模的增速逐年加快。

根据最高法院公报的数据，2008年~2012年，全国法院新收执行案件1188.5万件，2013年到2017年间达到了2224.6万件，增长了82.4%；

再看一下2016年到2018年，16年529.2万件，17年660多万，而18年1~9月份就已经有608.3万。

从这些数据可以粗略估算，全国所有没有执行完毕的，以及新增的执行案件标的总额应该超过了5万亿。执行案件，尤其是疑难的执行案件，预估市场规模在1.5万亿以上，绝对是一片律师业务蓝海。

市场这么大，为什么还会有执行难呢？

一方面可能是被执行人确实没钱，这种情况我们暂且不议；

另一方面，被执行人有钱，却规避执行、抗拒执行，还有外界干预执行。

另外，某些执行法官也存在消极执行、选择性执行的情况。

解决执行难，到底是谁的责任？

通常，包括我们原来也认为，执行就是法院的事。

但是后来我们发现，执行难是个复杂的社会问题，我们律师也应该义不容辞，积极参与，和法院一起解决这个问题。

2018年3月，最高人民法院周强院长提出要用2~3年基本解决执行难的问题。

2018年10月，周强在全国人大常务委员会会议上又提出，鼓励和支持律师代理执行案件。这一方面印证了执行难，另一方面说明执行工作迫切需要律师的参与。

三、看到未来机遇、组建不良资产团队

我非常肯定律师在执行业务中将有越来越多的服务空间，同时我也意识到，代理执行案件，最适合团队作战。

于是我在原来的所里组建了不良资产团队，开始尝试着主做执行案件。

但之后一段时间，我们在执行案件代理实践中遭受了很多挫折和失败。

这时，我们发现执行业务要想做成功真的很难，必须突破各种各样的障碍和艰难险阻。

归根结底，还是没有找准方向、行业和客户。执行确实是一片蓝海，但到底应该怎么做，做哪些案件，我们当时还很迷茫。

直到后来我们遇到了一个案件，找到感觉和方向之后，才下定决心全身心投入到执行业务中去。

案子的经过是这样的：

一家小贷公司的老总找到我，说手上正好有一个执行三年的案件，代理律师已经换了三拨，但始终未能执行到位。

乍一看这个案子可能做不了，一是被执行人的土地、厂房全部抵押给银行了；二是法院总对总、点对点系统均未查控到钱款。

法院该做的常规执行工作也都做过了，实在推不下去了只能终本。

我们发现了三点关键信息：

• 一是这家公司仍在正常生产经营，公司的年报每年都正常申报；
• 二是这家公司在招聘网站不断招人；
• 三是这家公司半年度交纳的增值税已达500多万。

据此，我们判断这个公司不可能执行不到钱。

所以我们代理该案后，打了一套“组合拳”：

1. 现场搜查

执行法院现场搜查公司的财务室，把财务账册全部扣留到法院去审查。

经初步审查财务账册发现：其中一家关联企业欠了这家公司1亿多美金，并且公司的资金一直通过财务总监的个人银行卡进行流转结算，这里面还有其他一些财务问题。

2. 对厂房抵押权进一步调查

之前的律师认为厂房已经抵押了，即使拍卖厂房也要先满足抵押权人，钱肯定拿不回来。

但我们通过申请法院调查，对厂房抵押信息进一步追查后发现，这是个最高额抵押。

不过被执行人在我们追查时贷款已经全部还清了，也就是说当时的土地厂房其实是无任何权利限制、完全可以进行司法处置的财产了。

所以我们也对土地厂房采取了查封措施，准备启动评估拍卖措施。

3. 边控措施（限制出入境）

我们发现，被执行人的两个股东，一个是英国籍，一个是香港籍，而原来的律师均没有对他们做任何限制出入境的措施。

在我们采取前两步措施后，双方经几轮谈判已达成了和解协议，所以当时我们将限制出入境措施纳入备选措施。

在和解协议支付到剩余1000万元的款项时，对方开始“玩太极”，想拖延原定的付款时间至一年后之后。

这时，我们对被执行人的两个股东采取了限制出入境措施，把一个香港籍的股东困在港珠澳大桥住了三天，最后对方实在熬不住了，一次将剩余未付款都支付完毕了。

这些细节初看起来可能没什么用，但往深里去想，往深里去挖，都是好的线索和机会。

这个案子的成功给了我们很大的信心和鼓励，我们慢慢找到了感觉，不断深化业务知识，总结方法，磨合团队，方向也逐渐清晰起来。

四、成立一家律所，专门做执行业务

2018年年底，我们的团队发生一个转折。

我们八个合伙人一致认为，既然我们是一个紧密合作的团队，大家理念价值观都高度一致，不如我们自己开一家律所，专门做执行。

期间，我们还做了一些调研，发现专门做执行案件的律师事务所在全国范围内很少见。

事实上国内专业化的律所有很多，比如专做知识产权的，他们靠专做某一类型的案件形成了强大的品牌和创收，为什么我们不能专做执行案件呢？

律所成立后，我们组建了市场部（负责谈判、风控和数据职能）和业务部。

市场部负责运用大数据技术筛选案件，和客户就合作方案进行商业谈判并签订律师代理协议。

业务部负责去全国各地法院推执行方案，去跟执行法官、合作律师进行沟通。

因为我们的执行方案很多都是“反常规”的，可能法官一开始都觉得这些方案压根做不了，或者不屑于去做，而业务部门就需要把这些“反常规”的方案负责具体落地。

我们的合伙人也一直在讨论，到底用什么样的业务模式经营。

经过多轮意见交换，我们决定所内律师集体放弃诉讼案件，放弃常年法律顾问，放弃常规的执行案件，只专注于复杂、疑难的执行案件领域。只有专注，并且把自己逼到绝境，才能实现绝地逢生。

为了拥有更强的专业能力、达到更高的办案效率、实现更大的创收，我们从业务定位、商业模式、团队管理、收入分配、业务流程等多个方面进行了创新升级，完成了从一个团队到一家品牌化律所的蜕变。