一般找律师是团队律师好吗，律师团队分工

作者丨闫玉新 古城

来源丨德恒西咸新区律师事务所

闫玉新

德恒西咸律师事务所高级合伙人、主任

古城

德恒西咸律师事务所运营总监

律师是最难管理的一群人。

当前国内多数律师团队内部大部分人员甚至全部都是律师，而律师这个群体实际上是“最难管理的群体”，毕竟大家都是奔着律师自由职业者这个“期望”来的，就是因为不想被管着所以才做的律师。

所以我们经常可以看到，即便是授薪的律师，团队负责人也很难用公司那一套要求律师，比如要求律师上下班打卡、早会晚会、工作日志、升职加薪。律师加入这个团队首先是为自己，有自己的期望目标，和团队之间的关系定位为“联盟关系”而非“雇佣关系”。

当然不同层次的律师期望的目标有所不同。

实习阶段的律师更多还是抱着解决生活问题并学习提升自己的目标过来的，这也得益于我们律师行业经常给实习律师念叨的“做好律师，先穷三年，再苦五年，八年之后才有好日子”。实习律师也信这一套，普遍的在生活问题（薪资待遇）上都不太奢求，更多看重的是团队能否给自己学习提升的机会。

这个时候对实习律师，作为律师团队的负责人要说没有“压榨”几乎不可能，不少值班工作、送材料、钉案卷、做客户接待、文书写作、法律检索、公号运维、活动支持都是安排实习律师在做。这个也没有办法，毕竟一个律师团队想要发展，这些“杂活粗活”还得有人做的。只不过在做这些事情时，律师团队负责人更应该多考虑实习律师的期望目标，他们大部分的职业目标就是做律师、做大律师，更多期望在业务技能方面得到提升。在这点上律师团队的“带队律师”需要发挥作用，带着实习律师亲历案件，有的时候就得手把手教一教实习律师；同时，律师团队内部的业务培训、知识管理、业务复盘都需要组织起来。否则，仅仅安排实习律师“打杂”，对实习律师来说是看不到希望，甚至失望离开；对律师团队来说是“不负责任”，既是对实习律师不负责任，也是对自己的团队发展不负责任。毕竟团队需要“新生力量”，对实习律师的培养直接决定了律师团队未来的发展潜力。

而已经具备独立执业能力的律师，与律师团队之间的“联盟关系”就更明显了。具备独立执业能力的律师一般有两种选择：一是做独立提成律师，更多靠自己独立运作。但就目前来看，行业对于独立提成律师越来越不友好。在客户层面，客户已经慢慢接受了律师团队化的作业方式，一些大型、疑难复杂的项目也很少交给一个独立律师去运作，客户更看重律师团队的综合能力；在律所层面，当前不少规模律所已经不再招募个体独立律师，多数是要求律师必须进团队，即便是进个松散的团队。所以从长远来看，独立提成律师并不是一个好的职业选择。还有一个很现实的原因，独立律师的案源问题，除非资源人脉很强，否则在目前的法律市场竞争中，独立律师并不具备优势。二是加入团队，成为团队的成员律师。这是当前很大一部分律师的选择，毕竟有个团队大家一起“抱团取暖”，不单单是在业务方面有人配合辅助，而且在案源开发、品牌建设等方面也能得到一些支持，相比做独立律师会有更大的发展空间。

在这个认知的基础上，我们再来看律师团队的管理会发现，律师团队的管理不能真正去“管理”，而应该做“赋能”。正如我们一直说的，作为律师团队负责人，应该有三重角色：带头大哥、执业教练、协调专员。

带头大哥

带头大哥这个词有点“江湖气”，实际上，律师团队在发展初期就是靠着“江湖气”把团队成员聚集到一起的。我们会发现不少目前发展得比较好的律师团队，其核心成员之间多多少少都会有一些关系，而不是完全的陌生人，比如师生关系、师徒关系、同学关系、老乡关系、好友关系等。通过“人情”的方式大家聚到一起做一些事，这几乎是多数律师团队早期团队筹建的过程。而在这个过程中，团队中必然有一个核心人员，这个人的角色就相当于“带头大哥”，可以带着一帮兄弟姐妹找到一家合适的律所、探索一个合适的发展方向、能够让兄弟姐妹赚到钱。这是律师团队早期发展的必然要求，虽然这个阶段不提管理或者赋能，但实际上，“带头大哥”通过个人魅力和影响力带动了整个团队的发展。

即便是后期，律师团队发展到一定阶段，“带头大哥”这个角色仍然不能丢弃，这是律师团队的“核心凝聚力”。我们看到不少律师团队能一起走过十几年、几十年，很大程度上就是“有一个带头大哥能把大家黏在一起”。

执业教练

当然，仅仅让团队成员黏在一起还不够，还必须提升团队的业务技能，这个目标需要靠“执业教练”来解决。

律师是一个重实践的职业，而我们在法学院学到的更多是理论层面的东西，正如大家经常说的“法律的生命不在于逻辑而在于经验”。从一个刚刚毕业法科生成长为一个能够独当一面的律师必然需要“实战的打磨”，而实战的打磨必然需要一位资深的“执业教练”。

执业教练首要是做案源开发，让团队成员有实战打磨的机会。这有点像足球教练需要不断给球员安排实战比赛的机会，执业教练也一样，先得能拿到案源，才能用实战打磨团队。我们看到不少律师团队的案源主要来源于团队负责人，而团队负责人早期主要是靠个人人脉资源开发案源，所以我们有时候会开玩笑地说“家境太差的就不要考虑当团队负责人了”。

不过团队负责人依靠个人人脉资源开发案源的方式也有很大的局限，一方面在于人脉资源的数量有限，很难支撑团队的长远发展，毕竟一个人的能量再强，所能维系的熟人数量也是有限的，而且并非每个熟人都能给自己带来案源；另一方面，正如我们之前和一个团队负责人做团队案源分析的时候提到的，团队案源过渡依赖负责人是一个很危险的事情。一旦团队负责人出点问题，这个团队很快就会垮掉。

在案源方面，我们一直建议律师团队必须是“多元途径”做案源获取，传统的人脉资源不能丢，还需要进一步强化，基于人脉资源带来的存量客户做“老带新”，形成新的案源；更需要逐步摆脱对人脉的依赖，通过市场化的方式开发案源，建立“批量、持久、优质”的案源开发闭环。

这是执业教练所需要解决的第一个问题——先把案源解决了，让团队有实战的机会。

执业教练需要解决的第二个问题是知识管理问题。

有了案源就能做业务，但能不能做好业务、服务好客户还是需要进一步摸索的。而这个过程中，知识管理就起到很关键的作用，而律师团队知识管理的第一责任人就是团队负责人。

我们会看到，当前律师团队的负责人很多都是资深的业务律师，业务优则管，不会做知识管理的业务律师就不是一个好的团队负责人。

知识管理一方面需要组织团队成员做好复盘工作。具体地说，就是要组织大家开好复盘会，将已经做过的业务沉淀为“可以复用的知识”，实现做一个业务精通一类业务的目标。所以，有的时候看一个律师团队的成长速度，很大程度上就看团队内部的复盘情况。另一方面，需要做业务知识库+业务结构化表单的框架梳理。这点正如我们在知识管理板块提到的，是律师团队知识管理工作的核心，可以在很大程度上解决团队业务标准化的问题，也让初级律师可以更快地上手业务。

以最简单的劳动诉讼为例，劳动诉讼的业务流程可以分为谈案接待——案情研究——证据搜集——文书撰写——提交诉状——参与开庭这六个环节，而六个环节能否顺畅取决于每个环节的关键节点能否完成和衔接。比如谈案接待环节是否通过对客户的接待详细了解了案情，并能将了解到的案情很顺畅地用于案情研究和证据收集以及后续的环节。如果做不到这一点，整个业务流程很难运转起来。

而我们在实战中找到的“推动业务流程运转”的方式是设计业务结构化表单。

依托业务结构化表单将各个业务环节“串联起来”，并进一步在业务的过程中形成团队的知识积淀和团队成员能力的提升。

执业教练需要解决的第三个问题是培训的安排。大家都知道，想提升律师团队的能力重点靠培训，但实际安排的时候，培训往往安排得比较随意。从我们的实战来看，律师团队的培训可以按照三个板块安排：综合技能培训，主要针对团队中的实习律师和辅助人员做法律检索、文书写作、谈案报价、诉讼可视化等板块的培训，旨在提升实习律师和辅助人员的基础能力；团队业务内训，这与团队业务定位相关，是针对团队成员组织的专业性培训，即可以由内部人员提供培训，也可以采购一些外部课程做集中学习；业务实战复盘，这和上面的复盘重合，是针对团队已经做过的业务做复盘，将已经做过的业务沉淀为“可以复用的知识”，实现做一个业务精通一类业务的目标。

协调专员

团队负责人的第三重角色是“协调专员”。亲身经历过的人都知道律师团队难管理主要难在协调工作上。内部案源的分配、团队创收的分配、工作角色的安排很难有固定的模式可以套用在各个团队，往往是一个团队一种模式。即便是最敏感的分配制度，同一类型的业务团队也会有不同的分配方案，而不同的分配方案之所以能执行下去很大程度上和团队负责人的协调能力密切相关。

当然这里的协调工作还需要更具体一些，就是重点关注团队三个方面的协调：

1

人员的协调

同一个团队内部不同的成员之间其实是有差异的，我们不可能指望每一个成员都成长为优秀的业务律师。这个时候需要结合团队成员的能力、兴趣、职业规划帮他们做指引、定角色，尽量找到团队发展与个人发展之间的平衡点。

2

分配的协调

这是律师团队管理中比较敏感的事情，但也是一个相对来说比较简单的事情。当前一提到团队管理，大家第一时间想到的就是怎么“分钱”的问题，似乎律师团队中最重要的就是分钱问题。但问题在于“没有发展，何来分钱”，团队的分配协调更应该着眼于长远发展，而非吃完分光。团队负责人在这个时候就需发挥“带头大哥”的作用，主导分配，制定一个大部分人都能接受的分配规则，然后着眼于带领团队实现更多的创收，“以快速创收解决分配问题”，而不是让大家一直纠结于眼前的三瓜两枣。

3

资源的协调

一方面是外部客户资源、合作渠道、人脉资源的协调，“以资源换创收”，建立团队发展的资源支持；另一方面是内部资源或者说行业资源，需要引导更多优秀律师加盟团队，提升团队发展的后劲。同时，还需要在团队品牌上下功夫。我一直说团队负责人是“律师团队的品牌代言人”，绝不能将团队负责人和团队品牌割裂开来，这样才能最大限度保证团队的稳定性，这也是团队负责人需要重点关注的。

从以上不难看出，律师团队发展好不好很大程度上取决于团队负责人，团队负责人的三重角色做到位了，才能保障律师团队的持久发展。

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