律师事务所作为一个典型的合伙组织，绝大多数律师都将升为合伙人作为阶段性的职业目标。但是，靠谱的合伙人为什么这么难找？是我们对「合伙人」的定义有所偏误，还是「靠谱」的标准出现了问题？「真不骗你」第三期节目，大鱼、江左和七爷聊了聊这个话题。

01.

什么是合伙人？

身份合伙人/利益合伙人/命运共同体

大鱼：最近我们在朋友圈做了一个《真不骗你》的话题征集，出乎意料的是，大家最想听我们聊聊“律师如何找到靠谱合伙人”。

律师事务所天然就是合伙制的，大多数律师最后都会成为合伙人，但偏偏大家又最关注这个问题。所以我猜想，靠谱的合伙人确实很难找。

江左：合伙人就意味着生产力，意味着营收，意味着资源和规模，所以每一个想要扩大规模、增长营收、增加影响力的团队，最直接的方式就是找几个合伙人过来，大家以合伙的方式把盘子越攒越大。所以律师们关心这个话题也正常。

大鱼：合伙人好找，靠谱很难。而且，对于“合伙人”这三个字，大家的理解应该也不一样。

七爷：如果把合伙企业比作拼图，每个合伙人就是拼图的其中一块，要么是一块挨着一块，要么是互相咬合，以此拼成一个完整的合伙组织。

江左：“合”，一人一口；“伙”，就是一个灶子。要么大家共用一口灶，各自烧各自的菜；要么大家一块在灶上涮火锅，每人提供一点菜，最后涮成一口锅一起吃。

七爷：这两种形式其实就是两种发展阶段。法律行业自带生产资料和生产工具，说白了就是“我们提供一条龙服务，我就是那条龙”。

当行业发展到一定阶段，大家发现一个人单打独斗挺累，于是就凑在一起，共用一口锅。再往下发展，可能变成你干上游我干下游，或者你干中间段我干两头段，就变成了一起涮火锅的模式；再到后来更加细分，你负责采买，我负责炒菜，他负责端盘子，于是有了流程化、公司化等等概念。

大鱼：我理解的合伙人概念可能更神圣一些。那天我和一群朋友聊天，他们都是合伙企业管理者，有人就提出，合伙人可以分三类：第一类叫身份合伙人，主要占一个名头，是不是真合伙不好说；第二类叫利益合伙人，大家都是冲着赚钱分红去的；第三类叫命运共同体式合伙人，要与公司共存亡。

江左：我觉得律师行业对合伙人这个概念，要么过于片面化、纸面化，也就是你说的身份合伙人；要么把这个词放得过高。很多律所说找不到靠谱合伙人，在我听来就跟“没有哪个孩子在父母眼里是完美的”是一个概念。

七爷：我觉得把合伙人分为外部合伙人和内部合伙人更现实一点。外部合伙人就是你对外宣传时，印在名片上的那些名头；内部合伙人即最核心的决策群体，甚至可能都不是律师，而是市场总监、行政主管等等，即所谓的命运共同体。

02.

为什么靠谱的合伙人难找？

我们“心向往之”，却忘了“虽不能至”

江左：我觉得所谓合伙人，就是愿意跟你一起做事的人。律所之所以找不到靠谱合伙人，是因为律所给合伙人加诸了身份、权益、决策、责任等等要求，使原本简单的事变得复杂。

七爷：如果律所只有两个合伙人，两个人无合伙，两个人叫“搭伙”；而当合伙人变成三个人、五个人、十个人的时候，关系就变得复杂，合伙就越来越难，所谓“靠谱合伙人”，在这个环节上才会出现。

大鱼：所以听起来，靠谱合伙人更像是凭运气找到的。

江左：合伙制针对的特定的经济生产阶段。合伙企业的资金和资产都是不固定的，只有人跟人的关系是固定的，所以合伙用来对冲资金无法对冲的不确知风险。资金可以对冲的风险是资合，资金不能对冲的风险用人合来对冲。

七爷：律师行业还没有发展到资合阶段，目前还是你是一条龙，我也是一条龙，两条龙一起干事的阶段。但行业已经陆续出现一些更高阶段的组织行为模式，产生了规模化的效应，有了公司化、一体化等等概念。我们已经不满足于只是拼伙过日子，而是希望能一起把事做大。

但是，我们“心向往之”，却忘了还有四个字“虽不能至”。很多人的能力、经验到不了那个程度，却硬要冲向那个更高阶的模式，一旦冲不上去，就认为是合伙人不靠谱的原因。

江左：靠谱的合伙人很重要的一点，即是否在持续地为组织输出自己。所以我始终坚持合伙人是一种状态，靠不靠谱，得看这个状态持续的长短。我一直觉得合伙人之间不应该有位阶，靠创收来划分合伙人等级是不合理的。只要持续在输出，就应该是合伙组织的一份子。

大鱼：所以合伙人为组织持续付出的状态，与他实现了多大结果、达到多大成就，是要分开来看的。

江左：律所和公司不一样，律所的合伙人制度混合了决策和利益分配，当你强调合伙人持续付出的状态特征时，又会不由地觉得他在决策上做得好像不够。你很难找到一个面面俱到的靠谱合伙人，你对“靠谱”的要求太高了。

七爷：所以国内的律所会拿创收作为考核合伙人的重要甚至唯一指标，因为只有创收是可衡量的。而负责行政管理、品牌宣传的合伙人，对律所贡献到底有多大，没有可量化的指标来衡量。

而美国的很多律所是把工作时间作为合伙人评价标准的，它假设只要你在工作，一定是全情投入的，不管是负责创收、宣传还是管理的合伙人，他们在等量工作时间内所创造的价值是一样的。

江左：我觉得这和发展阶段有关系。当律所内部决策机制、绩效考评机制丰富化、科学化之后，就能更客观地评价一个合伙人靠不靠谱。比如负责品牌宣传的合伙人，哪怕没有直接成单，但只要他在宣传方面的OKR达标，就应该认可他在这方面是靠谱的。

大鱼：所以，之所以会有找不到靠谱合伙人的问题，是因为律所的组织管理水平没到一定程度。

七爷：一家公司的员工有不同的专业背景，学管理的、学财务的、学人力的；而一家律所除了学法律的就是法律的，这两个组织相比较，一定是前者管理水平更高。

所以如果你对合伙人的期望寄托在所谓的公共事务管理，你会发现律师行业里面擅长做公共管理事务的专业律师极少，那你这辈子真碰不上靠谱的人，你对“谱”的定义有问题。

03.

怎样找到靠谱合伙人？

自己成为靠谱合伙人，才能找到靠谱合伙人

大鱼：别对“靠谱合伙人”往科学管理那么苛刻的标准去要求，而是往聊得来、处得过去的方向要求。

七爷：但管理这一类的事情还是要做的。要么就是律所里面有人心甘情愿地放掉部分律师业务，来做管理；要么就是找专业的人做专业的活，比如职业经理人。这两条路都不愿意走，那只能把对合伙人的预期降低。

江左：这样的合伙人是找不来的，或者说找来以后，还需要一个内化和融入的过程。这样的合伙人大概率是“长”出来的。我一直坚持合伙人是个状态，哪怕他现在只是个行政，只要他持续地在合伙的状态下，30年后就可能是阿里巴巴的十八罗汉之一。

七爷：组织是一个有生命的个体，它的基因就是创始人的基因。律所在创立之初，建立一个基础的合伙人班子其实不难，因为大部分创始合伙人都有类似的教育背景或工作背景。

而问题在于，律所发展中新加入的合伙人该怎么办，他们是不是靠谱的。我们要不要为了这个人改变“我们”这个概念，改变组织的基因。

江左：企业要有格局，所谓格局，就是容得下多少种“不同”，求同存异，大家往一个方向去使劲。找到靠谱合伙人的过程，就是一个合伙组织逐渐靠谱的过程。因此，合伙人是彼此养成的。

大鱼：听起来很像宿命论，靠谱合伙人找不来、求不得，只能靠“碰”。

江左：一是要能陪伴组织走过足够长的时间；二是能在最短的时间内以最高效的方式，证明自己是那个会陪伴组织走到最后的人；最后可能就是勤奋，愿意去付出，愿意去做本分之外的事情。时间、效率和勤奋，如果三者兼顾，确实是一个完美的靠谱合伙人。

七爷：宿命论也有前提，前提是你要主动去找，你要为此付出时间精力。

江左：合伙是个双向关系，你要靠谱，我也得靠谱。我是一个正在寻找靠谱合伙人的靠谱合伙人，那我必须为此付出成本。如果你找了一万个人，却看谁都像是要来抢自己这一亩三分地案源的，那你是不可能找到靠谱合伙人的——你自己是不是足够靠谱呢？

大鱼：所以你们是怎么找到自己的靠谱合伙人的呢？

江左：我们公司花了4年的时间，从约10个人到约200人。40人左右规模的时候，每个人的恋爱历程、人生经历、生日、星座、性格喜好，彼此都门儿清。而到100人之后，你会突然发现公司很多人都很陌生，而当年那几个老员工，哪怕现在接触不多了，依然会觉得很熟悉、很温暖。越往后，你会发现这些人越来越可贵。那个时候你会知道，只要他们坚持留下来，无论他在公司的成就高低，最后一定会成为公司的合伙人。

也有一些新加入的员工，密集地跟你打了几场大型战役，共同扛过最大的雷，共同挑战过最难的事儿，这样的人也会让你有一种“人合”的感觉。

七爷：我觉得找合伙人的过程，就是不断自我完善的过程。每一个新合伙人加入，都是对既有合伙人标准的考验。

比如，一个人在业务上极优秀，但他一不听从管理，二不与人合作，除了他的直接上级，几乎所有人都反对他升合伙人。再比如，一个人的业绩不是很突出，但他在公司待的时间足够长，资历足够深。老员工们会觉得，没有功劳讲苦劳，没有苦劳讲疲劳，轮也该轮到这个人当合伙人了。但新加入的员工就会想，凭什么啊。

这两种人当合伙人，我都会投反对票。第一种人，单兵永远有瓶颈，我不相信他为组织持续输出的能力；第二种人，则是持续对组织没有战功。

江左：我觉得很多律所在决策时是没有成本意识的。合伙人也是一个小组织，也是有管理成本的，每增加一个合伙人，管理成本是倍增的。所以七爷说的“持续没有战功”的人，如果把他吸引进合伙人组织，我们还得为他的加入付出管理成本，这是不划算的。

七爷：那些合伙人标准相对比较低的律所，之所以能如此大胆扩张，就是因为它的合伙人跟管理没有关系，不管10个合伙人还是100个合伙人，它的管理模式都是那一个“皇帝”说了算。

江左：另外，我觉得大家在评价合伙人的时候，经常忽略了“情感”。大家觉得合伙人不靠谱了，可能不是合伙人绩效贡献不突出，也不是合伙人对事业丧失信心，而是这个合伙人伤害了自己的情感。但是合伙不就是为了彼此伤害彼此的情感，再彼此原谅吗。

大鱼：那反过来呢，如果合伙人的绩效不好，但情感很好。

江左：也很好，一个优秀的合伙人鼓励师，为什么不能是合伙人的一部分？合伙人人数多了以后，一定要有一个“团宠”，能凝聚起整个合伙组织，也就是现在流行叫的“团魂”。

七爷：合伙人内部也需要管理。比如一个律所的合伙人会议通常是主任或者首席合伙人来组织，但如果主任或者首席合伙人极忙怎么办？这时候需要一个副手，时不时组织合伙人们交流情感，讨论事情。这个人是组织不可缺少的粘合剂，尽管他可能对外战斗力不强，但内部力量极强。

大鱼：如果现在让你们回到最初创业的时候，你们会如何对待自己的合伙人，或者说如何达成自己理想中合伙人团队应有的状态？

江左：第一，我可能会对自己应该在团队中扮演一个什么样的角色，有更清晰的认识；第二，我希望把自己变得比以前更“可被使用”，因为我觉得合伙人之间是彼此使用的；第三，我会意识到合伙是一种状态，是一个彼此包容的过程，我不会再把那些冲突视为对我的损耗。

最后，还有一句很朴实的话，“谁来了也不用太开心，谁走了也不要太难过”。

七爷：如果我是一个组织原始基因的注入者，我希望建立起一个更加平等的状态。我也经常跟团队里年轻的助理们说，我们俩之间，是在共事。虽然我先入行几年，懂得多一点，但我们是在共同做一件事情。

江左：如果再引申一层，我对靠谱合伙人的最高要求，就是希望他能够知行合一。在某个问题上可能我认知的比较深，在另一个问题上可能他认知的比较深，但大家都能够把“所知”与“所行”统一起来，并且能够让对方看到，我觉得这就是最靠谱的合伙人了。

七爷：我的标准会更接地气一点，我希望我和我的合伙人，真的能吵架，吵完还不散。

大鱼：如果咱们聊得来，都想做同样一件事情，能够一直处下去，就是一个合伙状态了。你的绩效和你的状态，要分开来看。

所以什么叫合伙人，就是当你回过头的时候，看到的那些陪你走过这段路的人，就是你的合伙人。而我们通常意义上说的那种合伙人，可能只是一个绩效的合作方。

七爷：我觉得合伙人是分阶段的，我在成长，组织也在成长，这个成长不能苛求它是同步的。有可能组织跑得快了，我被淘汰掉了；有可能我跑得快了，我把组织淘汰掉了。

因此，合伙一方面是合伙人之间做选择，另一方面是合伙组织与合伙人之间做选择。能够“厮守终身”的合伙人，是一个奢望。

江左：人只有在经历之后再回头，才能认清自己。人在认不清自己的时候，也不能认清陪伴自己的人。

大鱼：那么，为什么律师们会在靠谱合伙人的问题上反复纠结？

江左：中国人对人与人之间的磨合，一直是隐晦和回避的心态，这就一定会导致人和人的协同产生各种各样的问题，我们太过于依赖“尽在不言中”“一笑泯恩仇”这种似是而非的人际交往状态。

七爷：“一笑”很容易，真“泯恩仇”很难。我们太习惯于把规则放在台面下。有多少律所合伙人加入的时候，仅仅是把之前合伙人签的合伙协议拿过来看一遍，甚至这些基本步骤都很少履行。这不是一个合伙组织应有的状态。

江左：大部分律所都是“以人合之名，行人治之实”，在人治的框架内，你的合伙人要么是你的附庸，要么是你的可能的挑战者。这两者你都不会觉得他们靠谱。

大鱼：那么，我们最后总结一下，从各自的立场和视角，用一句话回答“如何找到靠谱合伙人”的问题。

七爷：认识自己，理解别人。

大鱼：律所300人以下规模的时候，不用考虑合伙人靠不靠谱。把发展与关系分开来看。

江左：不要把律所发展寄希望于靠谱的合伙人，就像不要把财富自由寄希望于嫁入豪门。这两者的底层逻辑是一样的。

／End.