明炬律师事务所，四川明炬律师事务所

• 两个“五年计划”稳步进行，四川明炬律师事务所（以下简称“明炬”）是如何成长为四川头部强所的？
• 在与全国性规模大所的专业化竞争中，明炬如何突围，实现专业品牌的蝶变？
• 在分所众多的情况下，明炬通过怎样的管理秘笈，形成了强大的凝聚力、向心力？

创业9年，从“对赌协议”到合伙人普遍认同的“合和共生”的管理模式，明炬已发展成为拥有20家分所、律师人数接近1000人、合伙人人数超过100人的西部大所。明炬有自己的坚持：坚持“一拖三”和“强制转介”专业化制度，坚持“传帮带”的发展理念，坚持公共律师服务于公益事务……“合和共生”的管理模式，让明炬坚定而有力地跨入下一个10年！

律新社“V品计划”自6月启动以来，《中国律所卓越品牌发展报告（2022）》系列调研正在火热进行中。9月1日，“律新V品会客厅”迎来了卓越之道系列直播的第十一位重量级嘉宾——四川明炬律师事务所主任、党委书记王宗旗，与律新社创始人、CEO王凤梅一起，畅谈明炬的专业化建设与“合和共生”的卓越品牌之道。

王宗旗 四川明炬律师事务所主任，擅长刑事、公司、行政等法律业务，在同行业中享有较高知名度。王宗旗主任现担任中华全国律协常务理事，四川省刑法学研究会副会长，国家检察官学院四川分院检察教官，四川省法官惩戒委员会委员、省检察官遴选委员会委员，四川省政法委法律顾问、省政府行政复议委员会委员、省立法专家，成都市律协会长，市政协委员、市法学会副会长，成都仲裁委员会委员，西南民族大学、西南石油大学等院校兼职教授、硕士生导师，西南政法大学本科教学工作审核评估专家组成员。

▲ 律新社创始人、CEO王凤梅对话四川明炬律师事务所主任、党委书记王宗旗

以下为对话内容

王凤梅

Q：欢迎王主任参加卓越之道直播！明炬这两年的发展非常快，成为了西部律师界的“航母”律所之一，最近还启动了新址装修。如今，明炬已是名副其实的区域强所。您怎么看待明炬的发展？未来明炬规模化的发展方向是什么？

王宗旗

A：规模化是明炬创立发展的“三化”目标之一。所谓“三化”，就是规模化、品牌化、专业化。基于创立时的“合并”“重组”“强强联合”等独特的律所基因，明炬对“规模化”及其衍生出的律所“做大”与“做强”的辩证关系的认知非常清晰。不管是在初创时还是在当下，我们都认为，“做强”必先“做大”，“做大”的必然趋势便是“做强”。规模化是律所做大、做强的基本标志，应当体现在律师人数、合伙人人数、分所数量、总创收、人均创收、办公场所、设施设备等方面。

目前，明炬已经成立了20家分所，律师总人数接近1000人，总所律师近500人，合伙人人数超过100人，总创收连续两年超过两亿元。明炬的第三个五年规划中有三个“小目标”：一是要达到律师人数的“两个1000”，即总所、分所律师人数均达到1000人；二是要实现川内分所的全覆盖，并在西南地区的省会和部分中心城市完成布局；三是要实现10亿元以上的总创收。为了实现这些目标，明炬投入了数千万元进行新址装修，并将于今年10月迁入位于成都天府大道核心区域的中国太平大厦办公。新址办公区有四层楼，近万平米，功能齐全，设施先进，相信这将成为明炬二次腾飞的起点。

王凤梅

Q：明炬在西部能有这么快的发展，与地域环境也有关系。王主任同时也是成都市律师协会会长，从行业角度来看，四川乃至西部地区的经济结构和法律服务市场之间有什么关系？目前西部有哪些发展机遇？

王宗旗

A：明炬只是一个区域大所，这是目前对明炬比较客观实际的定位。这个定位决定了在当前及今后很长一段时间内，明炬都要思考和研判自身所在区域的城市定位、经济形态及结构、服务市场等外部因素。

律所的发展与其所在地域的市场容量、服务类型、行业特征等方面有着极为重要的内生关系。相比于西部其他地区，成都的优势在于：一是国家中心城市、成渝地区双城经济圈核心城市；二是综合实力在西部省会城市中比较靠前，区域吸附能力强；三是经济、生态等资源优势强，市场大，人才吸引力大。这些优势决定了它不仅仅只是一个省会城市、内陆大型城市那么简单。目前，四川和成都在国内的地位还没完全凸显出来，但成都已经被年轻人称为国内的“卷都”，这既体现出成都市场具有巨大张力，也显示出成都市场竞争的激烈和某种程度上的无序。

明炬始终坚持通过将蛋糕做大，以规范有序、差异化竞争来面对压力和挑战。我认为，四川和成都未来的机遇将更多在经济浪潮及区域规划的重组和调整中显露端倪，比如电子产业、互联网、新能源及涉外等领域。

王凤梅

Q：明炬的总分所关系在投资、管理和分配上有何特征？

王宗旗

A：明炬的总分所既相对独立又联系紧密。分所的设立一般采用选择当地影响力较大的律所加盟、律师加入等方式进行，在投资、管理、分配上遵循一致行动、利益均沾、共同发展等理念。我们坚持总分所之间的“地域转介”等制度，使得分所的案件来源不是简单的“1＋1”，而是“N＋1”。

明炬对于分所设立的基本要求有：第一，分所的负责人必须成为总所的合伙人，这样能解决管理和利益平衡问题。第二，分所的人数原则上应达到20人以上。在我们四川的市、州，20人以上的律所已经算得上较大规模的律所。第三，分所负责人在当地具有影响力，并且有创新精神，最好在当地律师协会的重要岗位上任职。第四，分所必须有三到五个专业领域的水平在当地领先。我们诚挚欢迎有实力、有情怀、认同明炬理念的各地优秀同行加入明炬大家庭，共筑“明炬梦”。

王凤梅

Q：看来明炬在“人合”上已经很有心得！记得明炬在设立之初，曾签署《建所大纲》，后来形成了具有明炬特色的一体化管理和发展机制。您也曾多次提到“合和共生”的理念，请您介绍一下“合和共生”的内涵，以及“明炬模式”的管理架构是如何体现这种内涵的。

王宗旗

A：“合和共生”从字面上解释，是指明炬作为合并重组的大所，应当在“合而为一”及“和谐共处”两个层面上都做到共同生存与发展。“合”是明炬创生的独特本质与历史演进过程，体现统合性、集体感；“和”是明炬发展的境界与追求，是“合”的进化阶段，是一种价值生成与体验，同时体现和谐、融洽与浑然天成。

“明炬模式”管理架构中的多处都体现了这种“合”与“和”。从《建所大纲》中对事务所合伙人重要程度的表述，到律所隐含文化（如袍哥、码头文化），再到专业化的制度设计（如“一拖三”“强制转介”“利冲解决”等），都系统地体现了这一理念。“明炬模式”也好，“合和共生”也好，都是明炬在长期的发展经验中自然总结出来的。

王凤梅

Q：明炬并非传统的提成制律所，请您介绍一下明炬在分配机制上的特色。另外，明炬“公共律师”的工作成效如何？

王宗旗

A：明炬的分配机制与律师的工作模式直接关联。除合伙人外，明炬将执业律师分为合伙人团队律师、公共律师、提成律师三种类型，薪酬分配制度也依此分类。所以，明炬在分配机制上的特色就是多元的利益分配模式。在贯彻多劳多得的同时，注重平衡各方利益，尤其是平衡律所利益与律师利益，以促进事务所的可持续发展。比如，我们规定将合伙人创收的5％、事务所年度利润的30％列入发展基金，这些强制规定确保了明炬发展理念和战略规划的落地实施。

公共律师则是指明炬公共业务部聘用的律师，借鉴公司制进行管理，实行考勤考评制、级别工薪制。明炬的公共律师按照授薪标准划分为7个级别，分别对应7个档次的薪金。公共律师除负责所内公共案源和事务所承担的公益性、政府业务的办理，如法律咨询、政府窗口值班、同心团法律服务等外；还通过内部实行的购买服务制，“明码标价”，为其他律师和团队提供有偿支持。公共律师对于明炬的发展壮大和品牌推广起到了不可替代的作用，明炬获得的社会荣誉大多都与公共律师的参与、付出有关。

王凤梅

Q：明炬现在有近千名律师，青年律师的占比大概是多少？明炬给青年律师提供了怎样的培养和晋升机制？

王宗旗

A：青年律师是明炬的未来。明炬历来重视青年律师的培养，注重梯队的形成。我们对青年律师的培训包括两阶，即实习和青年（初阶）律师培训。我们在教育培训方面成立了专门机构，逐步走向高阶、专题化，试行了小班制、收费培训等精品化、有偿化、实战化的培训模式。

至于青年律师的晋升，无论是党委、管委会、监事会成员的选任，还是“两专委”主任、副主任的任职，或者是青年律师的引进计划，包括合伙人的吸收与晋升，我们都规定了青年律师应占人数的比例。目前，明炬总所执业律师中，40岁以下的青年律师占68％；108位合伙人中，青年律师占35％。

今年，明炬设立了执行委员会，将管委会对律所的管理职能如数划归执委会负责。执委会委员都是80后、90后，经合伙人大会“信任投票”后，实行“召集人轮值制度”，让每一位委员都能尽情地施展自己的才华。

王凤梅

Q：专业化是律所立身之本。明炬坚持走专业化路线，不同专业领域的案件受理有一定的边界，确保案件能够由相应领域最专业的律师来处理。对此，明炬有“一拖三”制度和“强制转介”制度，请您介绍一下。

王宗旗

A：“一拖三”制度和“强制转介”制度是明炬重要的制度设计，直接关系到专业化的进程。

“一拖三”制度是指：一、二级合伙人（含其团队成员）只能在律所设定的14个（原为13个）业务门类中选择1个门类为主营业务、3个门类为辅营业务，剩下10个门类的业务只能强制转介绍给其他申报了相应门类业务的合伙人，至少必须与这些合伙人合作。“一拖三”制度能够强推律师的专业化分工。明炬不是这种制度的开拓者，但一定是这种制度的坚定执行者。目前，明炬有二三十位合伙人只做一门业务了，充分证明了这种制度的生命力。随着全所专业化的推进，我们将进一步压缩每一位合伙人的业务门类，可能会直接变为“一拖一”制度（直接要求“一”，没有“拖”）。因为当今法律服务市场的竞争，必定是专业人才之间的比拼。

“强制转介”制度分为业务转介与地域转介。业务转介是指在“一拖三”制度下，合伙人不能代理“1+3”项业务以外的业务，于是产生了不属于其业务范围内的业务的强制转介。地域转介则是指合伙人的业务在总分所之间的强制转介。

有一句老话是“律师的最大客户是律师”。“把同行发展为自己的客户”是明炬在筹建时就喊出的口号，现在同行们都比较认可这个理念。“强制转介”制度充分整合了律所内部、总所与分所之间的案源资源，助推了合伙人之间形成团结协作的精神，避免了所内律师之间的“内卷”，实现了案源律师、转介律师、客户之间的“三赢”。

王凤梅

Q：刚才您提到律师在专业上聚焦形成了一些专业服务品牌，明炬接下来的专业服务布局是怎样的？

王宗旗

A：目前，明炬已经形成一定影响力的业务领域或类型有：刑事辩护、知识产权、土地征迁、医药大健康、社会稳定风险评估、税务、婚姻家事等。

在前不久举办的第一届成都律师法律服务产品创新大赛决赛中，明炬占据了前10强中的4席。今后，明炬将继续在优势业务领域努力深耕，并在金融证券、财税、各类非诉及涉外等领域加大孵化与扶持力度。

王凤梅

Q：您刚才提到了成都律师法律服务产品创新大赛，我们也注意到，现在的法律服务产品设计已经开始技术化、标准化、流程化。因而很多青年人在选专业的时候会有困惑——是跟着一位老师傅慢慢磨炼技艺，还是进入法律服务产品序列，学习流程标准，跟上未来的趋势？

王宗旗

A：我对此还是持比较传统的观念。我认为，前三年选师父，三年以后选平台、选专业。

现在青年律师最大的问题是案源，经验和收入等都是小问题。如果没有案源，没有大量的业务机会去实操、锻炼和积累经验，这三年就荒废了。没有施展的舞台，即使是博士生，也有可能下降至普通的本科生，甚至大专生的水平，一身武功全部作废。所以我坚持认为，前三年选师父最重要。这个师父能把你带好，给你案源，让你有事儿做，有机会施展拳脚。

而三年之后，就可以静下来思考一下是不是应该选专业了。选好专业，有了一身本领，自己能养活自己后，再锻炼几年，到具备成为合伙人的条件时，平台就决定了你能走多远。这是我的观点，可以供青年律师参考。

王凤梅

Q：明炬在这九年的发展中是如何做品牌定位的？有哪些经验和心得可以向大家分享？

王宗旗

A：明炬的第一个五年计划是“活下来”，第二个五年计划是通过规模化奠定我们“三化”的发展基础。

前两个五年计划的基本定位是要做区域性的强所和大所。我们现在已经成为四川最大的律所之一，已经有独具风格的品牌力、号召力和客户黏性，也凝聚了人心。

明炬的第三个五年即将到来。在疫情反弹、经济下行、新址搬迁及二次创业的关键节点，明炬将在品牌定位上更加大胆、方式上更加创新，赋予明炬品牌全新的价值和意义。

王凤梅

Q：您如何看待国外评价机构对中国律所的评价标准？您认为好律所、好律师的标准有哪些？

王宗旗

A：中国律师制度发展到现在，还处于起步阶段。我们对于律所、律师的评价还没有一套完整、科学的体系。对于国外评价机构目前对中国律师、律所的评价标准，要一分为二地看待。一方面，只要是具备权威性的评价，都可以代表律师、律所一定的水平和价值；另一方面，还是应该树立、培育、发展我们自己的科学评价标准和体系。

对于好律所、好律师的评价，一定是某种程度上的价值评价。因此，评价标准一定要具备客观性，应当是业界的共识，如不能违规违纪、被处分等。

我认为的“好”，大部分是传统的价值，如专业水准高、诚实守信、勤勉尽责等。如果非要排序的话，我认为是：万分守信，恪尽职责，可靠平台，相当水准。

此外，我还想补充从1996年开始进行律所管理至今，我的两点体会：

第一，所有的品牌所、国际所，都是由本土所发展而来的——这给予了我们坚持和发展的自信。

第二，我始终认为，做律师是职业选择，做律所则是理想和价值的选择。如果没有认识到这一点，就不要去做律所管理。因为只有具备这样的意识，把做律所当成事业，律所才能发展，所有跟随你的人才有希望。