通过律师 找关系，律师与律所是劳动关系吗

　　任何企业不转变思路，一味强调员工“忠诚度”，从员工身上找原因，是永远也不会找到答案的。企业和员工的关系应该是合作关系，并非主仆关系。企业和员工都应该搞清楚这种关系，不要有执念。

　　普通企业都是如此，律所更是如此。律师为律所创造价值，律所为律师支付合理对价、提供资源满足律师阶段性的平台需要。如果二者不能匹配时，分手无可厚非，不存在忠诚不忠诚的问题。想不通这个问题，律所以及管理者将永远格局不大，律师将永远搞不懂到底什么才是律师的核心竞争力。

　　针对不同类型的律所谈几点律师流动性大的原因，分类并非严格按照科学划分标准，主要是方便讲述从律所管理及与律师关系的角度进行划分。

　　第一，中小型合伙制律所

　　这里的合伙制指的是管理的合伙制，通俗讲就是各自为政型。我国的律所中，这种律所的比例最大。中小型合伙所的特点是，因为管理的特点，每个合伙人及律师都是为自己打工，囿于其管理和规模的限制，每个合伙人及律师能为律所提供的公共资金及资源有限，所以律师可能收入会逐年提升，也不乏有收入非常高的律师，但律所却永远没有钱发展。

　　这样的律所发展到一定规模时就会发生合伙人打架分家，案件量多，创收高的合伙人占用公共资源多，而其他合伙人均摊成本的情况下，就会出现不满。另外，因为各自为政，很多中小型还缺乏科学管理，存在很多抢案源、律师与律所的行政服务团队协作不畅、律所成本投入账目混乱等各种问题，不仅会导致普通律师的流失，最终一般会以散伙结局。这样的故事每年都有很多。而在这样的律所的其他律师，往往会在合伙人内斗的时候禁不起内耗而转所。

　　第二，所谓公司制中小型律所

　　近几年来产生了很多所谓公司制一体化的中小型律所，为了满足市场化的发展模式，很多人从传统合伙所出走成立可以依照自己的意愿进行管理和发展的一体化律所。这样的律所特点是，对于部分律所管理、营销、业务等模块进行职能划分，统一管理。律师一般都只被允许做律所的公共案源，或者在一定程度上限制个人案源。

　　很多人认为传统合伙所的律师与律所的粘度不大，而一体化律所的员工才是律所的主人，甚至有一些律所也在尝试绩点制，让律师真正成为主人。但依我的观察发现一个被很多人所不了解的情况，就是，这样的律所一般在创立初期人员相对稳定，但从长远看人员流动往往大于普通合伙所。有的律所除了投资人和创始合伙人，所有其他员工几乎没多久就要换一批新人。是什么原因呢？我认为有以下几个原因：

　　1.公司制律所岗位相对固定并且存在岗位隔离，即A部门的人，已经很熟悉该部门的业务流程之后，想学习B部门的业务，往往会受到限制。一方面出于成本控制，培养一个岗位上成熟员工需要一定成本，如果岗位间流动大的话会增加律所成本，另以方面出于律所对律师个人发展的限制，往往将律所全部业务流程都掌握之后，会发生律师离开律所建立新律所成为竞争对手的情况。

　　2.公司制律所因为自身定位及发展规模等原因，无法提供给律师比较成熟的职业发展通路。公司制的中小型律所往往能在一定程度上对新人进行规范化培养，但公司制律所的岗位设置是为了服务于律所的定位和发展需求的，而初衷并非为了给律师设置晋升通路。在这个背景下很多律所只能阶段性的满足律师以及其他员工的需求。当律所已经无法满足律师各方面需求（比如业务发展方向、收入、学习、品牌加持）时，律师自然会走。

　　3.有些公司制律所喜欢贩卖情怀画大饼，靠所谓的理念留住员工，这与现在很多有思想的年轻人，特别是律师群体本身格格不入。不但会导致无法吸引优秀人才，反而会使人才望而却步。我只是找个工作，你偏让我把律所当成家，天天给我灌输忠诚、顺从思想。我曾经去过一个律所，该律所新入职员工要求每天背诵弟子规、吃饭时播放成功学大师的视频进行学习。第一天就把我和一个吉大的小伙子吓跑了。

　　当然，这些现象并非普遍存在于每一家公司制中小所中，但这些现象确实是时有发生的。公司制的小型律所往往管理不够科学，受管理者个人的格局影响较大。

　　第三，大型合伙制律所

　　被业界广为诟病的大型合伙所，或者说规模大所。很多人以为人员流动一定是最大的，但我发现很多规模大所的人员非常稳定。除了个别合伙人团队的助理、实习律师等存在一定程度上的人员流动，律师的流动性并不大。

　　如前所述，律师与律所间的粘性，是一个相互作用的，并不能单纯强调某一方的忠诚度。律所能满足律师的需求，律师当人不会走。反过来，律师可以给律所创造价值，律所肯定也不希望律师走。良性互动。

　　大众对规模大所的误解在于，认为规模大所就是第一种普通小型合伙所*N,管理上，以及内部生态上毫无区别。但实际上，区别非常大。我常跟别人说规模大所不仅仅是N个律师放在一起这么简单，它是一个生态，在这个生态中，可以找到任何以律所形态存在的律师及律师团队。规模大所中的很多合伙人团队从管理到规模再到创手上是不亚于很多中小型律所的，这样的团队中有公司化管理的团队，也有轻管理的松散模式合作的团队。

　　而一个律师在规模大所的生态中，往往可以找到更多可能，从职业发展的角度讲，是可以提供很多各种程度的律师的发展通路的。你可以选择做律所的授薪律师，也可以选择做某个律师团队的授薪律师，随着自身的发展，可以选择做提成律师，合伙人律师等等。而在这个生态中，不管你处于什么阶段，如果有任何职业发展需求与合作需求，都可以找到资源。但既然是生态，就会存在各种差异化的状态，如何能找到适合自己的位置也是考验律师们的智慧的。

　　规模大所的行政管理一般都比较科学，一般都有职业经理人专职从事管理。律师及律师团队只要潜心自身的业务即可，而不用分心在去考虑管理、品牌、行政、人力、风控等等其他方面的事务。而这些在小型合伙所里，往往都一团糟。

　　第四，红圈大所及精品所

　　对于一体化管理，品牌属于头部的红圈所以及精品所，如金杜和天同，往往律所并不担心员工是否忠诚，因为其一定程度上代表了行业的最高标准。很多人能进去一般不会中途离开，除非职业规划发生变化，如想换个行业、提前退休，或者发现不换平台职业天花板很难突破等。

　　当然这些律所仍然会存在一定范围内的人员流动，不仅包括普通授薪律师，也包括合伙人律师，除了被末尾淘汰或者创收不达标被劝退的合伙人之外，也有一些合伙人因为税费，收益分配等原因选择换个平台，但总体上流动不大。

　　所以，我认为笼统的去说律师对律所忠诚度不高，并不利于解决所有律所的人才问题。而各个律所在制定人才战略时更应该理智的认清自己的定位，不要好高骛远，也不要妄自菲薄。在用人的问题上多一点真诚，少一点套路。另外，对于自己不了解的业态要少一点傲慢与偏见，绝大多数时候是五十步笑百步对于自身以及行业发展毫无帮助。

　　最后，我认为坊间流传一句话说的非常对，对于很多员工来说，离职无非就是“钱少事多离家远，位地权轻责任重”。那么对于很多律所的授薪员工来说，离职也大体符合这个原因。律所应该多去思考自己的定位，以及自己到底适合什么类型什么阶段的人群，双向选择，不要通过欺骗的方式吸纳人才。并且不要妄想自己可以永远满足员工的全部需求，员工可以一辈子在自己的律所。

　　对于律师来说，也没必要放弃自己的发展可能性，去为了获得什么大饼浪费自己的时间表达忠诚。对每一个自己就职的律所尽职尽责，努力做到最好，但如果它已经无法满足自己需求了，勇敢的说再见。

　　另外，我补充一点，我认为单纯的人员流动的大小并不能判断一个律所好坏，有的律所的岗位只适合干入行的1-3年的级的律师，那么这些律师度过这个期间之后对于律所来说就不在适合了，因为岗位固定薪资就那么多，又没办法获得其他晋升通道。只是这样的律所要认清自己，不要企图将人才永远绑定在自己律所，因为你满足不了他们的需求。双方都能有正确的认识，才能形成良性人才市场。

　　最后，推荐朋友们看一本书叫联盟，是我看过的将企业和员工关系讲述的最好的一本书。企业应该提升自己的格局和胸怀，应该拥有更加开放的心态，你来我欢迎，你走我不阻拦，无论你在还是不在，我们都可以合作。所有跟我产生过交集的员工，都是我的资源，不是我的敌人。我不企图任何员工把企业当成家，而员工本就应该来去自由。

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