深圳地区赊销管理律师哪里找，销售负责催款吗

感谢大家继续关注湘西沙小姐的总结，以下内容是我2013年建设团队的时候培训所讲到的。内容很多，时间不够先收藏吧，干货。

安徽办第三期培训

应收账款及信用风险控制与催收实战技巧

目的：掌握账款控制与催收方法 学习从预防入手，防止应收账款变成坏账

针对赊销的客户进行全面信用管理

内容：

透视应收账款的本质 逾期账款的催收思路和技巧 应收账款管理的方法和实施

合同及票据管理 客户信息获得的渠道及使用 信用评估的技术与方 信用管理流程思路和体系建设

一、认识应收账款

赊销的目的和功能：扩大销售额 提高竞争能力 建立销售渠道 稳定客户关系

何谓应收账款

在法律的角度，应收账款是：请求权 相对权 平等权 期限性 相容性 任意性

在债权人的角度，应收账款是：企业生存必要的步骤 流动资产的组成部份 被动性的资产 利润的来源 坏账的根源 与客戶的矛盾点

在债务人的角度，应收账款就是：是融资的来源 是免息的贷款 拥有主动权的负债

自身信用价值的体现 与供应商的矛盾点

应收账款的两大特点

合理期限：没有企业能够接受过长期限或无期限的应收账款

合理规模：没有企业能够接受无规模限制的应收账款

在商业的角度，应收账款是：企业提供服务或将商品所有权交付客户后所应得的款项。

结论：应收账款是企业发展必须选择的手段，所以应收账款是企业发展的必要资源

企业本身既是债权人，同时也是债务人

应收账既是企业利润的来源，同时也是坏账的根源

必须合理使用资源，才能令账款风险降低

拖欠不可度量的损失

额外的行政及财政支出；机会成本；利润减少；发展受阻；

逾期应收账款的损失：显性成本 坏账、追索及管理成本增加、资金周转困难

隐性成本 侵蚀利润，利息成本、融资成本及机会成本增加

爱德华10比1规律：

"由于账款拖延而造成的利息成本通常至少超出坏账损失十倍"

应收账款管理的目的：确保利润的实际实现

赊销成本：账款拖延对利润的影响

现代观点：利润是企业经营的成果，是追求的目标，现金流是企业良好经营的基础，

而应收账款管理则是企业现金流良好的必要保证！

现金流本身并不是企业经营目的。

现金流对于企业而言就象我们对食物、氧气、水的依赖，人活着并不是为了它们，但是没有它们人就不能活下去，更不可能追求所谓人生的目标！

木桶理论

企业的产出决定于其最弱的功能，而不是最强的功能

木桶能够装多少水？不取决于最高的那块木板，而是取决于最低的那块木板。企业的各个职能部门、各个环节、各种资源储备，都应该相互协调，齐头并进。否则，就会出现"瓶颈"，制约整个企业的发展。

信用风险及不良账款，往往成为企业最短的那块木板。

我们发现：应收账款的产生是为了支持销售收入的增长，应收账款其实是保证企业销售收入增长的资源--应收账款不仅仅是一项财务科目，而是企业的一项重要资源！

逾期账款的催收思路和技巧

欠款原因 赊销客户分析 企业催收政策 企业追账原则 欠款回收成功因素

逾期应收账款产生的原因：

自身管理失误：主要是业务员私自放账，给客户一定数期或收取远期票据，许多情况是采取"货到付款"的销售方式，但是货到后客户不能及时付款，还有就是发票没有按时寄出等等。

产品质量有问题：客户常常以"质量问题"来拖延付款。

合同漏洞百出：业务人员在与客户订立合同时，合同的具体操作条款产生漏洞而让客户找到拖欠的借口，例如，在合同里没有约定检验期限的情况下，却在合同的付款条件里写"货到验收合格后付款"，然而，客户常常以"货物还没有检验"为由拖延付款从而形成逾期应收账款。

发货环节出差错：由于自身原因，在物流环节上出现差错，表现为：发错货，交货不及时或是货物有破损而导致客户拖延付款。

客户疑问得不到解决：许多时候，由于没有很好地解决客户提出的疑问，沟通不及时也会影响客户的付款速度。

资金周转困难：客户由于自身经营不佳或是被其自身客户拖欠，为了达到转移资金风险的目的，它也拖欠自己的供应商，因此会以"资金周转困难"为由拖延付款或拒绝付款。

货物卖不出去：由于市场发生变化，客户的自身产品卖不出去或客户拿了供应商本身的货物销不出去等，客户都会找借口来拖欠。

蓄意拖欠："欠你没有商量"。

结 论：欠债原因的两大因素：

偿还意愿及偿还能力！

不能也不可能没有欠款，企业只能尽量将欠款控制在可接受的程度之内

赊销款带来销售额增长的同时，也带来了坏账的风险。

结论：企业陷入坏账危机时，可以用"赌徒心态"来恰当地形容。

企业宁愿相信欠款方永远存在，而不愿意看到欠款方即将倒闭。

80 / 20 法则 将客户以订单额由大到小进行排序；或将客户以对应的应收账款额由大到小进行排序；不难发现，少量的大客户，却占据了总营业额的80%。

小量的大客户（重点客户）

此类客户占企业80%的营业额，公司对其关系的维系至关重要；

可占用最多的沟通资源；上门对账；

信用控制经理或以上才能批准停货；

如果有投诉，要在最短时间内反馈。

大量的小客户（普通客户）

此类客户仅占企业20%的营业额，但也是公司业务组成的重要部分；

只占用有限的沟通资源；

一切沟通以信函或电话为主；

如果违反付款协定，即可通知停货；

如果有投诉，可在一定期限内反馈。

追讨欠款应重视时机

根据国际收账组织统计，账款逾期时间与平均收款成功率成反比

催收应懂得抓住重点，利用有限的资源发挥最大效应

不同的客户有不同的付款习惯；

必须了解客户的行为，才能有效地回收货款；

债务方拖延付款是有不同原因的，必须了解其迟付的真实缘由，对症下药，才能解决问题。

准时付款：此类客户有两种可能：拥有良好的付款习惯 公司对其非常重要

无论是哪种可能，公司都需要： 表达贸易伙伴关系 坚持追账政策，准时寄出各类文件

考虑增加销售

略微延迟付款

此类客户有两种可能：

习惯拖延几天付款 公司没有及时跟进的制度

公司需要：加强与客户的沟通 了解客户付款流程 制定系统跟进制度 强调迟付影响信用

拖延付款

此类客户有两种可能：已形成拖延恶习 缺乏资金

公司需要：注意该行业的情况，是否受行规的影响 加强与客户的沟通，加强系统跟进制度

密切关注该客户的进展状况 减少该客户的信用额度

需要恐吓的客户 ：此类客户有两种可能：

认为公司对其没有影响力 缺乏资金

公司需要：坚决停止继续供货 终止该客户的信用额度 密切关注该客户的进展状况

拒绝客户的主动沟通，进行诉讼准备

支票待签 23% 发票遗失 22% 等待欠款人还款16% 财务经理不在15%

电脑系统坏了 6% 支票已寄出 6% 正在进行核算 5% 金额不正确3%

还没到期 2% 已支付2%

追账必须要有以下的信念，并有必要贴在显眼处：

应收账款是企业的命脉，必须全数收回！

全额收回货款，贸易才算完结！

客户在测试我们的忍耐力，必须严肃告知，请按协议付款！

只有按协议准时付款的客户才是上帝！

一些收款的常理

我们已经做了客户要我们做的。现在客户必须做他应该做的，我会要求他的。现在！

"提醒的越及时，得到付款就越快"；

"在得到实际付款之前销售并不是真正的销售"。

思考（1）良好的企业需要准时回收其货款，同时不影响客户关系；

所以，当要进行收账前，我们应小心思考如何进行：

拖欠金额：企业都愿意多花时间来收取大额欠款，对小额欠款通常都比较轻松处理；但有两点必须考虑：

何谓小额欠款及多久后可以销账？

收账政策对拖欠款的忍耐力？

思考（2）何时开始行动：拖欠时间越长，回收概率越低；

付款习惯：拖欠者以往的付款记录及承诺的执行情况；

客户关系：与拖欠者交往多久？

如果是新客户，我们有否在交往之前告知我们的赊销政策及收账政策；

如果是老客户，其付款习惯如何？以往是否有拖欠记录及是否已清偿？是否是因货物或服务质量导致？

以往如何与其交往：客户是否为曾经被我们停止交易，后来又重新开始？

收回货款

追帐人员应确信：自己是企业中最重要的人员，是将企业的努力化为利润的人员；

追帐人员应确信：沒有自觉自愿付款的客户，必须经过他们的工作，才能收回货款；

追帐人员应确信：所有客户都希望在最后期限后付款，因此客户将会以各种理由拒付；

追帐人员应确信：无论情况如何，一定要收回货款！

系统性地跟进

当第一次与欠款方接触后，无论欠款方的反应如何，追帐人员都应该有一个系统性的回应，否则不会得到欠款方的尊重，只会增加逾期货款回收的困难；

系统性的回应可使欠款方感觉到持续的压力。有助于逾期货款的回收。

展开对话

第一次与欠款方讨论欠款，即表示已打开回款的大门；

对话是让欠款方解释拖欠原因，可能是货物质量问题，也可能是欠款方流动资金短缺，只是想拖几天而已；

在对话过程中，如果发现欠款方只是暂时性的资金短缺，延迟几天是应该可以容忍的，但必须表明此安排只是临时性的。

维护赊销声誉

虽然欠款方终于还清欠款，但这并不能保证该客户在以后的交易中按时还款，唯一的办法是平时设法保持企业的赊销声誉；

保持赊销声誉，不仅仅要有强大的回收能力，还需要透彻了解客户和其行业；

信用管理部、客户服务部以及销售部要有团队精神，共同服务于客户，才能维护企业的赊销声誉。

四项追账原则

准备工作 何时开始 与谁接触 用什么方式追账 跟进的时间 考虑诉讼

应由企业內部开始：知否确认对方拖欠的真实原因？

所有交易文件是否准备齐全？

一些內部问题是否已经清理，如：

尚未存入银行的支票；货款争议或货物质量投诉；退回货物是否在帐单上已经调整；

销售员是否有一些特別的许诺；

……

物权随着货物的转移而转移，因此企业追帐不应始于对方拖欠后，而是始于发货时；

当物权转移到客户时，风险已经存在。如何控制这一不利因素，使其按时转化为利润，是企业的当务之急；

企业必须制定一套追帐政策，务求收回应得的成果。

赊账期内：定期走访、电话联系，及时解决客户提出的问题。在最佳收款时间内，向客户发出清晰准确的书面对帐通知，约定付款时间并定时拜访。

逾期30天：可通过电话催付，了解迟付原因。要求客户提供有关证据，并搜集资料来核实判断，反驳其不合理要求；及时发出第一封催款信函，初次以一般销售代表名义，适当施压，考虑停止供货，防止帐款进一步滞后。

逾期30-60天：不能接受，应发出紧急书面催函，适当提高收帐级别。例如：由主管或信贷经理，第三次由财务总监或副总出面。

逾期60-90天以上：不能有丝毫懈怠。应发出比较严厉的催函，应考虑停止赊销。若客户进一步订货，要求付清欠款并对新定单进行现款交易。若未能收到客户陆续付款，尽快发出最后通牒，要确保客户明了"最后期限"的含义。

逾期91天以上：立即采取行动。委托专业的商帐管理机构或律师进行处理

商账成功回收的因素：

1.债权人的态度——是否愿意积极配合，及时沟通；

2.债务人的主观意愿和偿付能力——是否愿意还款、是否具有还款的能力；

3.拖欠本身的状况——是否已经起诉败诉、债务人已实际不存在等；

4.催收的资源——可利用的资源、沟通渠道的建立、第三方合作资源等。

发出追账函件的主要目的是：

追回欠款及继续销售

欠款理由是多样化的，所以追账函件也要相应变化；

追账函件建议不要超过三封，否则效力会减低；

内容编排要合理、简短、明确，直接寄给指定的某人，并指出拖欠的金额及过期的天数；

为了维护客户关系并保持压力，第一封函件以客户服务部的名义发出，信用管理部发出第二封函件，法律部发出第三封函件；

所有函件，必须要亲笔签名，并加盖公章；

发出函件后，必须有一次电话跟进。

第一封函件应于对方过期十五日内发出；

礼貌周到，但语句要肯定；

要给予对方解释的机会；

不能有要求对方理解或谅解的语句；

不能有示弱或致歉的语句，

可由营销部或客户服务部的名义发出。

第二封函件的发出时间应于第一封函件后的三十日内；

传真与函件的作用相似，但产生不同的效果；

函件是比较官方的，比较保密和含蓄；

传真是比较粗野的，比较公开和直接；

传真适用于金额少，或对方不回复的时候，但必须要跟上电话；

如果债务方在国外，应该在发完传真后再跟上文件正本。

传真：在回收工具中，电话追账的使用率是最高的；

函件及传真是单方面的叙述，而电话是双方面的直接沟通；

函件及传真是强硬的文件，而电话只是双方沟通洽谈的过程；

函件是表达意见的良好工具，但缺乏灵活性，而电话则弥补了这一缺陷；

所以，沟通方式最好是电话和函件交替使用。

应收账款催收基本策略

"快"：对意外事情的反应要快

"勤"：催讨的频率要高

"粘"：不轻易答应客户的要求，对有松动的要及时达成还款承诺。

"缠"：对债务人的交涉要层层逼近

"逼"：对客户的弱点直接施压，适当提高施压等级

一般客户收账程序

下列收账程序示意表接近国际惯例，展示通常情况下的催收步骤。在实际操作过程中，各欠款时间段内所有相关部门都必须共同参与，以达到最大成效。

拖欠的应对方法

商业性质的解决办法 – 收回货物

物权转移后的货物是不能私下收回的，除非得到对方准许，或经法院判决同意，但相当困难；

假如货物是耐用商品或机械，建议在合约上加一条款：客户同意，若客户未能清付全部货款，则该批商品的物权仍为供应商所拥有；

也可在合约上写：当客户欠债后，客户同意无条件将供应商提供的货物退回供应商，或同意任其以任何其他等值的商品替代，以挽回损失；

这样一来，当对方欠债而被你起诉时，因法律尊重双方的协议，所以此批货物会判还你。

三、应收账款管理的方法和实施

应收账款跟踪管理法

应收账款管理原则

流动性（与存货对比） 效益性（最小的持有成本） 以企业的信用政策为依据

控制发生规模，保持最佳水平 注重日常监控 及时追收及健全坏账注销制度

危险信号

付款比以往延迟 多次破坏付款承诺 经常找不到负责人 不正常的不回复电话

开出大量期票 银行退票 频繁转换银行 以低价出售货物

突然下过大的订单 发展过快 管理层频繁更迭

合同管理及细节：不要轻视合同的规范性 一定在签约前明确当事人的真实法律身份

只有具备独立法人资格的企业以及事业单位、政府机构有独立签约资格

代表有效法律身份的三个章： 公司公章、合同专用章、财务专用章

签订合同的注意事项：合同文本的起草权； 明确合同双方当事人的签约资格；

合同条款要求具体详细、协调一致：合同要明确规定双方应承担的义务、违约的责任。

发票的管理：发票是重要的记帐凭证，付款人往往会以发票遗失

作为拒付的理由，所以需要对发票进行有效管理；

邮寄发票必须使用中国邮政快递服务或挂号信；

如果是直接交给对方，需要收票人签收；

对于开出的发票要做好登记，方便随时查阅。

收货单管理：收货单是证明卖方按照合同约定履行义务的重要证明，是保障债权的重要依据；

收货单必须注意以下各项：

收货单是与合同匹配的单据

收货单一定要有对方签署，最好使用的签收印章

收货签章人最好能在合同里指定

必须清楚列明货品名称、批次及金额

最好有营销人员联系电话

对账单管理：对账单是保障债权的重要依据；对账单必须注意以下各项：

对账单一定要有对账的功能，必须要求对方确认 对账单是一个承上结余的单据

对账单也是一个显示一段时间内货款的清单 必须清楚列明应付及尚欠金额

必须有联系电话 最好在背面写上合同付款条文

认识对账单的重要性

定时确认每一时间段业务的具体金额；及时提醒客户付款；强有力的债权证明；

中断延长诉讼时效的法律文件。

停货名单管理

当客户的拖欠超过期限后，应停止供货，但必须小心行事；

恰当地实施，可减少风险，否则会破坏客户关系；

运作流程：

信用管理部经理准备长期拖欠的客户名单；

要求负责的追帐员详细解释情况；

将客户分为大客户、可理解、不合作等三类；

信用管理部、销售部、财务部等部门经理开会，确定停止供货名单；

发函通知停止供货的客户，并要求其合作；

通知储运部及相应的销售员、追账员。

赊销客户关注要点

预防商业欺诈 关注客户信息 收集客户信息 客户信息管理体系

资信管理

1，应关注的客户信息分类

2，客观因素所涵盖的内容

信用评价中的客观因素是指反映目标企业客观存在形态及状况的信息，主要体现目标企业自身的性质与类型，包括：性质、类型、规模、整体印象、管理状况等。

反映：企业存在形态及状况

体现：性质与类型

包括：性质、类型、规模、管理状况等

目标：大致了解企业状况

3客观因素包括的信息指标

1、成立时限 2、公司性质 3、公司类型 4、公司的规模 5、公司形象 6、所在行业 7、所在地域 8、人员经验，9、人员规模 10、负责人年龄 11、负责人家庭背景 12、注册资本 13、年营业额 14、股东背景 15、营销网络覆盖范围

确定客户身份

客观因素评价依据

新客户的合法性

体现企业合法经营的证照：

营业执照（正副本）、（国、地）税务登记证（正副本）、组织机构代码证（正副本）、银行开户证明、核定领购发票的记录证明等

新客户的资本实力

体现新客户资本实力的信息：

股东背景、业务覆盖的范围、公司形象、公司规模、人员的规模等

新客户的发展前景

体现新客户发展前景的信息：

总资本规模、注册资本、预计月订单量、预计月交易额、销售毛利率等

老客户应该关注的信

应关注的老客户状况公司变化情况 周转情况 交易记录

体现老客户变化的信息：负责人状况、注册资本的变动、股东背景、年营业额、企业生命周期、市场拓展力度、行业整体评价、合作态度等体现老客户周转的信息：

应收账款周转率、存货周转率、月订单次数、月交易额、按期履约率、DSO/赊销期等

老客户的财务安全性信息 资产负债率、流动比率、速动比率、营运资本、销售毛利率等

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核心（KEY-ACCOUNT)客户利与弊

权衡与这类客户做生意的利益与损失 可以在付款条件上做出一定让步，

但要坚持在期限内付款 公司高层往往需要参与（前期与后期）

绝不能让客户认为拖欠是理所当然的 了解客户不能及时付款的真实原因

核心（KEY-ACCOUNT)客户关注信息

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高风险客户业务变化的信息

年度营业额 股东背景（有否变动） 管理人员的变动

月平均订单次数（6个月） 月平均交易额（6个月）

行业发展水平（12个月） 行业整体评价（12个月） 行业地位（12个月

信用评估的技术与方法

信用评价分析的步骤——三阶段十步骤

Stage I —— 初步分析阶段

Step 1：收集并阅读客户相关信息和各项指标，同时收集同行业相关信息及平均指标水平；

Step 2：回顾和找出客户过去一段时间中发生的重要事件和采取的重要决策或行动；

Step 3：初步归纳和判断客户当年度的经营状况、主要特点和异常现象。

Step 4：尽量应用系统的财务指标体系，计算有关财务比率，包括：a）盈利能力；b）资产使用效率；c）流动性；d）负债能力；e）现金流量状况；f）市场表现和股东回报；g）价值创造；

Step 5：进行各项指标体系的"三维分析"：a）历史比较分析；b）行业比较分析；c） 结构比较分析。

Step 6：全面、系统地描述客户的整体状况，刻画其财务特征，披露其存在或潜在的问题；

Step 7：进行盈利能力、自我可持续增长能力、风险敏感、价值创造等分析；

Step 8：深入分析客户经营状况及其特征的影响因素；

Step 9：检讨和考量给予客户现行信用政策及营销政策，提出可能改进或修正的方案；

Step 10：研究新信用政策和营销政策的可行性和实施的可能效果，制定相关的实施计划。

偿债能力分析的运用

通常通过对营运资本、流动比率、速动比率、现金流量充足率的趋势分析或同业比较分析进行。

比较而言：除了资产负债率之外，指标值越大，或有加大的趋势，说明短期偿债能力有所增强。

影响偿债能力的其他因素

存在下列几种情况之一，企业实际的偿债能力要比报表所显示的更强：

（1）实力较强的股东背景 （2） 可动用的银行信贷额度；（3）拥有长期资产可以迅速变现；（4）拥有长期债务状况良好，信誉良好。

存在下列几种情况之一，企业实际的偿债能力要比报表所显示的差：　（1）大额或有负债：如未决税款争议、未决诉讼等；　（2）为其他企业的银行借款提供了担保。

营运能力分析的运用： 总资产周转率 应收账款周转率 存货周转率

注：债权人通过资产运用效率分析，有助于判明其债权的物质保障程度或其安全性，从而进行相应的信用决策。

有效分析营运能力的方法 客户回款时间估计——决定客户偿还意愿

采购周期 ——决定客户交易意愿

注：债权人通过与赊销客户的实际交易习惯，做出必要的判断，以便能够尽量吻合实际交易需要。

获利能力分析

销售额 净利润率: 总资产报酬率 净资产报酬率:净利润 / 年平均净资产

其中：净利润是指主营业务的净利润。

这一比率的意义在于：反映企业为全体股东资本赚取利润的能力。

有效分析获利能力的方法

销售额（销售成本) ——决定客户采购量的变化

采购业务占比 ——给予合理信用额度的有效参考

注：赊销客户的销售量决定了债权人从客户处获得最大利益的上限，业务占比则是合理估计信用额度的重要依据。

客户信用分析模型 营运资产评估模型 特征分析评估模型

合理信用额度估算方法

信用额度通用计算式：

信用额度＝（历史月度平均销售额＋ 预计月度销售额） ÷2×信用系数

预计月度销售额＝历史月度平均销售额×（1＋目标增长率）

信用额度＝[历史月度平均销售额×（2＋目标销量增长率）] ÷2×信用系数

信用额度的概念 信用额度包括: 信用额度 信用期限

合理信用期限需要考虑的因素

信用期限的制定，则需要考虑以下因素：

1、我们的平均净利润率（以往12个月） 2、如果公司有信贷，则需要考虑贷款利率

3、如果公司无信贷，则需要考虑活期存款利率 4、公司控制DSO的目标

5、通货膨胀率 6、机会成本 ……

最大信用期限的计算

一、先从本公司取得平均毛利润率（当然也可以取得与某一个客户交易的平均毛利润率）例如：我们的毛利润率为25％；

二、考虑扣除必要的管理费用、营销费用及财务费用（此时的财务费用不需要考虑借贷利息）

例如：我们的各项费用约为毛利润的一半，此时接近纯利润的利润率为：25％－（25％×50％）＝12.5％，此时的12.5％是最接近纯利润率的概念（如果有借贷的情况下，则不等于纯利润率，如果无借贷，则是纯利率）。

考虑合理的时间成本率：

1、如果本公司无借贷，此时我们应收账款的时间成本率＝活期存款利息率＋通货膨胀率 目前的银行活期存款利率约为0.71％，而国家公布2008年的GDP增长为7.3％，通货膨胀率约为5.9％ 此时，供应商每一笔应收账款每一年的时间成本率＝0.71％＋5.9％＝6.01％，那每天的时间成本为6.01％÷365＝0.0181％

2、如果本公司有借贷，此时我们应收账款的时间成本率就＝借贷利息率＋通货膨胀率 目前我国银行最低的借款利率约为5.3％，而通货膨胀率和上述情况一样，此时，供应商每一笔应收账款每一年的时间成本 ＝5.3％＋5.9％＝11.2％，每天的时间成本则为11.2％÷365＝0.0307％

四、 假设我们公司要求最低10％的纯利润率

那么此时就需要用接近纯利率的比值减去需要保障利润的部分：（12.5％－10％）÷0.0181％＝138.1天也就是说，要保障最低10％的利润，给予客户的最大赊销期不能长于99.2天，否则无论生意做多大，都是达不到公司最低要求的利润要求的。

同样上述的情况，如果有借贷的话：则（12.5％－10％）÷0.0307％＝81.4天，此时由于时间成本增大了，此时我们所能够承受的忍耐时间也相应缩短了，对账款回收的天数也缩短了，由此可见，账龄的长短直接是影响企业利润状况的。

信息量化的手段

选取适当的有差别性的信息

根据信息的好坏及自身企业的需要设定分值

根据行业特征或以往交易状况设定评分依据

针对选取的信息点设置合理的权重

加权平均，得到量化结果

客观评价加主观评价

直观量化的信息客观评价容易实现

主观判断的信息主要是定性类别的信息

针对定性的信息对应相关评分标准，来给予适当的主观判断，是必要的

虽然存在主观判断的必然，但是经过量化梳理，故仍然具备客观评价的价值

信用管理体系建设

全程信用管理模式 信用管理人员职责 信用体系建立 信用管理制度的制订

信用管理三大误区

管理误区之一：销售部门与财务部门均不承担客户拖欠责任，但又无其他部门进行有效管理。

管理误区之二 销售部门业务承包，既负责销售，又承担客户拖欠责任，但管理权重设置不合理。

管理误区之三 财务部门行使风险管理及审批权，但管理不到位。

现代管理制度提出的要求 增加信用管理职能，设立信用管理部门或信用监理。

全程信用管理模式

全程信用管理模式

赊 销 特 点

目前赊销模式：

一、月结赊销 如：月结10天，双月结15天等

二、单笔赊销 如：单笔赊销30天，单笔赊销90天等

三、混合赊销 以上两种模式混合采用

信用与销售的关系

重要结论

转变观念----以信用管理为核心的企业经营管理机制将使我国企业迅速获得必要的市场竞争力，是未来每个企业生存与发展的基本保障。

引进先进的管理技术----增强信用实力、建立信用地位、运用信用工具和技术。

建立严格的管理制度----加强信用风险控制、提高资金效率、减小市场交易损失。

我们的经验：

科学地规避风险，实现利润的最大化。内容很多，占用时间会很长才能吃透，先收藏吧。请继续关注，有更新。