01、共同的痛点‍

”我们HR已经很努力了，为什么公司还是收到了败诉裁决？”“关键是我们的诊断、分析和规划都没有问题，证据也很充分了，但还是败诉了！”

要回答这个问题，我们先来解决下面几个问题：

人力资源管理是什么？人力资源在公司的定位是什么？

上周与一群在企业任人力资源总监的同学相聚，大家不约而同地谈到了人力资源管理的问题，以及劳资纠纷总是败诉的问题，我觉得有一些深层次的东西，需要进一步探讨和分析，否则无法从根本上解决问题。

人力资源管理是什么？一位在企业当人力资源总监的朋友说，所谓人力资源，就是通过六大模块的管理，不断地满足企业对人才的需求，努力做到“岗得其人、人尽其才、才尽其所、人岗相宜”的一个过程。我认为，企业实施人力资源管理的过程，就是一个不断满足企业需求的过程，同时也是一个效率与风险管控同时并存的过程。

人力资源六大模块是指人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理。这六大模块从表面上看，好像没有包括劳动争议管理，最后一个模块“员工关系”，与劳动争议有点关系，但是员工关系并不能等同于劳动争议纠纷。

关于人力资源岗位在公司的定位问题，一个同学的一席话，道出了心里的困惑：“当发生劳资纠纷时，大部分人的思想工作是可以做通的，但是总有一部分人，难以做通其工作，但是我们老板的意见是，你是做人力资源的，你要成为别人的人生导师，要想办法感化他！”“平时管理时比较随意，炒人也很随意，最后谈赔偿的时候，就让我们人资出面，还说搞不定就是我们的能力问题！”

由此可见，并非所有的老板都会将人力资源放在企业战略高度来处理，也并非所有的企业老板能真正重视人力资源工作。

02、人力资源在公司的定位是什么？‍

根据《世界500强人力资源总监管理笔录2》中的观点，企业对人力资源的定位，通常有如下几种情况：

①事务型，又叫救火型、被动型。这种类型的人力资源还处在发展的初级阶段，因为它在企业认可度低，企业只期许它办好应急事件，办理人事手续和具体事务，管理的工具仅有几张表格和人事合同。

②职能型。这种人力资源部一般管管招聘，进行一下培训，做个工资表，制订一些简单的制度。能够让外人分清这帮人是在做人力资源, 工作内容上能让人简单分清人力资源模块。

③运营管控型。能够通过一些高级工具和手段进行六大模块的工作推进，主动地通过建章立制、各种人力资源手段达成目的。对六大模块已经深度使用，能够相互配合，甚至通过对人的各种“权利”控制开展主导工作。

④战略型。从企业发展、公司整体运营出发，与其他部门和模块进行密切配合，通过充分发挥人力资源这一资源优势，做大、做强、做好公司。

从上述定位中，不难看出，战略型定位只是其中之一，所以各位HR一定要了解企业对于人力资源的定位，并根据不同的定位和不同的发展阶段去做好人力资源工作，否则，会恰得其反。

03、企业败诉原因分析‍

在劳动争议处理中，企业败诉率是非常高的，本人作为仲裁员，从审结的案子来看，企业败诉率在75%至80%之间，也就是说，企业能够规范、依法依规，在劳动争议中不吃亏的情形是少之又少的。

笔者经过分析，得出如下结论：

一、企业的人力资源管理过程存在严重问题。

在人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理6大模块中，几乎每一个环节或者模块都会埋下劳动争议的种子，如果一旦处理不当，那种影响必然是空难性的，甚至会起到一种很不好的连锁效应，比如一个劳动者去主张加班工资获支持，其他劳动者可能会跟风。

二、企业的劳动规章制度既不合法也不合理。

《中华人民共和国劳动合同法》第四条第二、三、四款的规定，即“用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。”

最新《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释（一）》第五十条规定：“用人单位根据劳动合同法第四条规定，通过民主程序制定的规章制度，不违反国家法律、行政法规及政策规定，并已向劳动者公示的，可以作为确定双方权利义务的依据。”

结合上述两条极为重要的法律规定，企业拥有规范和完善的规章制度，是处理争议纠纷的充分必要条件。

我们需要对企业的劳动规章制度做到合法、合理，并履行了相应的告知义务。关于这一方面的问题，我曾经在《劳动规章制度的司法审查标准及司法观点》《劳动规章制度民主性司法审查标准之边界》等文中有详细阐述，此处略过。

如果企业规章制度在合法性和合理性均出现了问题，或者某一方面出现了问题，则存在败诉的极大风险。

三、企业的人力资源管理与法律规定脱节。

比如企业制度或者劳动合同规定：

“员工工作地点为深圳公司、分公司、项目所在地。”

“根据员工的工作表现、技术水平、熟练程度、贡献大小及公司的经营状况的变化和公司规章制度，公司可自主决定是否给员工调整薪金。员工的劳动报酬随工作地点、工种、工作岗位、工作内容的变化而改变，按照公司薪酬制度相应调整，无需另行协商。”

“员工保证身体健康，尚未发现患有重大疾病、传染病或其他可能影响正常工作的其他疾病，员工（仅限女性）不在孕期、产期或哺乳期，否则属于违反劳动纪律。”

“员工在合同期内擅自离职解除本合同的，需向公司赔付违约金，其违约金的数额为员工月薪的两倍，同时员工工作未交接完毕或给公司造成经济损失未予赔偿时，公司有权予以追究其相应责任。”

诸如此类的规定，与法律规定明显脱节，且不具有可操作性，甚至直接违反现行法律规定，如不对现行规章制度的合法性进行梳理，在争议处理中极有可能不被仲裁委或者法院采信，甚至仲裁委、法院会直接认定某一条款规定违反现行劳动法律法规，归于无效。

四、企业的人力资源管理缺乏合法性和合理性。

合法性的问题通常容易解决，这里的合法性包括实体上的合法性和程序上的合法性，关于人力资源管理的合理性，在实务中各HR难以把握一个准确的度。

比如，拿一个常见的做法来分析：——“员工旷工三天，按自动离职处理”。这一条在不同的案件中会作出不同的认定，如果公司的规章制度中没有明确规定，你要找法律依据，法律是没有这一条规定的，并且，“按自动离职处理”又是一个不规范的表述，是“按严重违反规章制度处理”还是“按劳动者自行提出辞职申请”，这一点的认知上，均存在争议。

合理性一定要放在具体的案件和证据中去判断和分析，不能脱离案情，更不能脱离实际情况，需要HR熟知劳动相关的各类法律规定、司法解释、典型案例、指导意见，包劳动立法精神与指导思想等。

五、企业没有最起码证据意识。

很多企业在劳动仲裁及诉讼中，在举证环节没有最起码的证据意见，我认为打官司的逻辑的是：你主张的观点+事实依据+法律依据，这样才是完整的。如果仅仅提出主张，既没有事实依据，也没有法律依据，这样的主张难获支持，——除非对方自认。

有部分HR在开庭时，甚至说，关于员工的工资表、考勤表、绩效确认书，我们都有啊，你们需要什么？仲裁委和法院只是中立的裁判机构，如果主张权利、如何应当答辩、如何提交有利证据，这是当事人双方的事，仲裁委、法院负责查明事实，并依据现行法律作出认定和裁决。如果这一点都搞不清楚，说明真的很缺乏证据意识。

打官司就是打证据，如果证据准备不充分，没有最基本的证据意识，败诉在所难免。

六、企业HR不具备处理劳动争议的常识性技能。

HR需要千锤百炼，日积月累，在案件和纠纷中不断学习、提升和成长，才能具备处理劳动争议案件的常识性技能。很多案件败诉，是因为企业HR不具备处理劳动争议的常识性技能，包括举证、质证、事实梳理等方面的基本能力欠缺。

七、企业法律顾问不擅长处理劳动争议。

目前大部分公司都有聘请自己的法律顾问，并且都比较稳定，但我发现，部分企业的法律顾问律师并不擅长处理劳动争议案件。笔者曾经审理南山某果网的一个提成案子，公司方的律师采取的是零证据策略，对员工提交的所有证据三性均不予认可，但从案件庭审的过程来看，对公司非常不利，后劳动者的全部主张获支持。如果该案代理人了解了劳动争议案件的特征，并能针对诉求提供一些对公司有利的证据，是可以减少部分损失的。诸如确认劳动关系、三期女职工、奖金等浮动工资争议、工伤保险待遇纠纷等，确实需要了解劳动法律的律师来代理，否则其效果会恰得其反。