找云南企业破产律师，导致公司破产的原因

一则消息在朋友圈流传。

背负巨额债务无力回天，愧疚面对家人和投资伙伴。8月3日凌晨，重庆某餐饮企业负责人在留下一条“跳江诀别谢罪”的信息后，走上了最绝望的路。

悲剧总在重演。

七年前，重庆一对企业家夫妇也走上最绝望的路。丈夫是法人，妻子是股东。一位自杀，一位失联。据推测，失联的妻子很可能走上了和丈夫同样的路。

企业的两位股东以惨痛的方式结束人生。本已深陷债务危机的企业随后进入破产程序。

阳琴琴是企业债权人的代理律师。彼时，她还是一个才接触破产案件不久的新人。这样绝望的选择，对她触动很深。

“出事前几天，他们还在还债。”这对夫妇都已年过五旬。丈夫曾是政协委员，有社会地位，有责任感。尽管企业已深陷债务危机，但没有拖欠抑或减少员工的任何薪资待遇。他们也想方设法偿还债务。

他们经营一家船运企业。原本发展很好，也备获当地政府支持。前景乐观，企业家夫妇一心扩大规模，力争船舶拥有量要突破100艘。然而市场变化，风云难测。船舶还在建造中，长江运力突然下降，货运船只数量严重过剩。既有业务萎缩，新造船又不断消耗资金，公司现金流崩盘。债权人频频登门。

企业破产在当时并不常见。老一辈的企业家对“破产”的认知并不清晰。也许是“思想包袱”过重，又或许是偿债压力过大。这种压力，最终压垮了两个人。

从结果来看，这是一个让人扼腕的选择。五年之后，法院批准了这家企业的重整计划。企业由濒死之境重获新生。

“企业原本的船舶可以继续开展运输。而因为企业家夫妇的人格魅力及由此确立的企业文化，高管和绝大多数员工都坚守在公司。通过破产程序，企业部分债务得以削减，企业的存续获得喘息的机会。如果当初这对企业家夫妇主动选择了破产的道路，在他们眼中已经绝望的问题仍然有另一条解决的出路。生命已逝，选择无法重来。这是最让人痛惜的。”

这样的悲剧让人叹息。

现在，破产制度正逐渐成为常态化的市场机制之一。对濒于绝境无力自救的企业来说，破产是一种“保护”，也是更理智的选择。

市场沉浮中的众多企业，更应该追问一个关于“失败”的问题：为什么走到这一步？

进入破产程序，意味着一家企业经历的种种“失败”被集束到一个决定命运存亡的十字路口：或者走向淘汰——被清算；或者走向重生——和解与重整。在这个特殊的路口，在破产程序这段特殊的进程中，关注“失败”的样本，他山之石可以为鉴，具有特别的价值。

中联重庆重整季特别篇，以破产律师实务一线的亲历与视角，谈谈他们眼中企业走向破产的那些“致命原因”。

经营者自身的问题，常见的有内部管理失控引发危机、实际控制人公司间互保混同引发危机和多度投资扩张引发危机。

举两个例子。某国企，主营石油零售和批发。其创办已有几十年历史，几代人呕心沥血，原本经营状况很好，有充裕的现金流，有良好的资信。危机爆发于2020年，因为出现内部腐败，企业主要负责人被调查。债权人察觉风险后申请该企业破产。

调查发现，涉嫌腐败的企业负责人在主持经营期间通过融资性贸易产生大量亏损。除了极少数核心领导，绝大部分员工并不知道企业内部有腐败行为发生。因为个别人的不法行为，企业命运翻覆，留下的烂摊子则要股东和债权人埋单，跟随企业多年的员工生计亦受影响。

目前该企业正在清算程序中。如果各方愿意让渡利益给予支持，“生机”仍在。这就是很典型的内部管理失控导致的，在办案中深刻的感受到企业类似一个小社会，利来利往，如果内部管理失控，则可能会引发牺牲企业利益谋求私利的内部腐败问题。为此，建议在经营过程中，加强企业管理，尤其民营企业应避免任人唯亲、应举贤用贤。同时，企业内部要有监督、有制衡，减少腐败空间。

另几家民营企业，陷入债务危机是因为实际控制人控制企业间互保和混同。梳理财务我们发现，公司本身经营状况较好，自身债务并不高，但由于其为实际控制人控制的其他企业提供担保，且与其关联公司有大量往来款。换句话说，公司成为对外输血的工具，公司赚来的钱源源不断地被转入其他公司或法人自己进行的其他投资项目，其他投资项目失败牵连公司破产。

这种混同在民营企业中比较常见。一方面有实际控制人的经营理念问题，认为自己和公司是一体，视公司财产为私人财产；另一方面也是融资难引发的问题，金融机构在办理贷款时通常要求实际控制人下属全部公司和主要股东提供担保，保障其贷款回收，但一旦任一公司经营出现问题，则牵一发而动全身，会导致其他经营状况良好的公司陷入危机。为此，建议企业经营者们提高法律意识，尊重公司经营的独立性，不要将公司间和公司与个人间的财产和经营混同，同时也期待市场能进一步解决尤其是中小型企业融资难的问题。

此外，第二个例子中的某一民企还存在过度扩张的问题。公司原本经营良好，实际控制人想要打开整车市场，于是投入大量资金新设公司、买地盖厂。但由于缺乏经验，且实际操作下来新公司的投入成本远超预期，导致整车项目无法继续推进，新设公司厂房盖到一半便进入了破产程序。进入新的产业可以分散风险，寻找新的机会、缔造新的帝国也应当是企业家们的正当追求和目标。但是，建议企业在投资项目时充分做好市场调查，尤其是面对不熟悉的新领域，隔行如隔山，充分的调查和周全的考虑有利于后续的理性决策。

外部原因则与市场环境有关，常见的有突发黑天鹅事件，比如新冠疫情这样的“不可抗力”。某温泉酒店项目，老板原在云南，做温泉酒店的轻资产运营。其看重重庆的温泉资源和康养市场到重庆发展，改变了原来的轻资产模式，先拿地后建设，前期投入大量资金，考虑到后续可通过贷款和酒店运营慢慢回笼资金，做长线投资。直到20年初新冠疫情爆发，酒店业所受影响不言而喻。而温泉酒店本来就有季节性，酒店所在区域本身市场承载量不足，加上疫情因素叠加，客流量远不达预期。当然，市场的变化很难准确预测，尤其是突发事件。对此，经营者能做的只能是日常的预防，在投资时提前考虑到有突发事件的可能，为自己留一份余地和空间。

尽管企业走到破产这一步，但不可否认，这些企业都曾在市场的沉浮中有过辉煌。大多数企业还是有一定资产，往往是抵押给银行无法处置。摆烂的老板自己跑了我们也见不到。在我们接触到的破产企业负责人中，绝大多数都对自己的事业有很强的重启意愿。

他们有责任心，也愿意站出来承担责任，希望通过各种形式重振企业。虽然现在没钱，但内心还是很讲诚信的企业家。我印象深刻的一位企业负责人，快六十岁的年纪，从进入破产程序到重整裁定出来企业恢复生产，一年时间头发都白了。

企业走向失败一个很重要的点，可以用“折腾”二字来总结。

市场不断变化，行业发展有起伏。在原行业不景气的情况下，一部分企业家会选择逐渐收缩规模，不举债，掌握现金，平稳退出。另一部分企业家则不安于现状，手上又有点钱想折腾，就折腾坏了。

想维持规模，想另寻出路，初心很好，不能说他们不对，确实也有很多人转型成功了。但失败的风险在于，市场瞬息万变，急于投资新行业，又只凭借以前经验，盲目信任自己能力，没有审慎做好市场调查，投资过程中大概率因为不熟悉而失败。

因此我的建议是：企业要稳健发展，尤其在不熟悉的行业投资要慎重。做好尽调和准备，充分了解一个行业，不要贸然进入你不熟悉的行业。某企业第一次转型挺成功，也获得政府支持，从房地产进入农产品加工领域。后来觉得农产品加工不如房地产利润可观，又去投资煤矿，正好赶上政策调整，煤矿关停，投入的资金全部陷进去。这种盲目和冲动几乎是每一个破产企业多少都会犯的错。

另一条很重要的是，在资金的安排上一定要放宽余量。许多企业都是银行一抽贷，融资受阻，现金流吃紧，引发债务危机。因此要特别重视保持比较好的现金流。

失败“可以复制，可以共通”，“避坑”的策略亦然。综合所见，我们可以总结以下五个发生概率最高也最普遍的“致命错误”，以及几条“友情提示”。

盲目进入新领域

很多企业以及企业家在赚取第一桶金后，往往可能不满足于以往的主营项目，转而希望利用资金进入利润率更好或者来钱更快的领域或行业，典型的代表有前些年的房地产。而其盲目的进入可能基于市场了解程度、管理因素等多方面的问题导致项目失利，进而影响原主营项目的资金和经营，继而导致破产。

人格混同

企业与股东之间都具有独立的法律主体资格，企业与企业之间同样也有独立的法律主体资格，用通俗的话来说，就叫“他是他，我是我”。但很多企业家在经营过程中不注重企业与企业以及股东之间的独立关系，导致企业与企业以及股东之间财产和债务混同不清，进而导致了法律意义上的“法人人格否认”，用通俗的话来说，就叫“既然分不清那就一起承担责任”，因此产生了不必要的风险，让单一主体的风险演变为各主体串联的系统风险。

现金流问题

所有消亡的公司，要说直接原因，其实最后都是死于供血不足，断血而亡。作为企业管理者来说，要时刻盯住自己的现金流，算清楚公司的各项支出，筹划好收入的来源和投资的来源、时间节点。开门七件事——柴米油盐酱醋茶，公司运营也是如此。必要的人员开支，商务费用、研发费用、行政办公，乃至水电房租等都是必要的硬性支出，如果不能对资金筹措规划到位，断血之日，就是公司死亡之时。

创始团队或股东合作的破裂

很多企业经营不善和破产常常也源于股东之间无法形成有效决策，导致企业无法经营和前行。很多人简单将其归责于人的问题甚至是道德问题，但一千个人眼中有一千个哈姆雷特，意见存在差异或冲突是必然，本质还是对决策争议和股东冲突缺乏预判，缺乏合理的股权架构和有效的决策机制。这也是为什么很多投资人在决定对企业投还是不投时，要首先看看创始团队是不是靠谱，以及决策机制和架构是否合理。

任人唯亲，“亲缘化”管理

在企业经营管理过程中，只选择提拔和重用自己的亲属或与自己私交密切的人，这是民营企业中容易出现问题的重要因素之一。企业的经营和管理，本质还是人的经营和管理，如果没有科学合理的用人和管理机制，则可能导致权责不清，无法调动员工主观能动性，决策难以有效执行，进而导致企业缺乏效率和竞争力。虽然其后果不如前述原因直接，但却是一个“慢性病”，也是企业出现经营困境的主要原因之一。