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找合作公司还是找律师,律师合伙人可靠吗

来源: 法律常识 作者: 法律常识 时间:2022-11-28 07:59:59

律师事务所作为一个典型的合伙组织,绝大多数律师都将升为合伙人作为阶段性的职业目标。但是,靠谱的合伙人为什么这么难找?是我们对「合伙人」的定义有所偏误,还是「靠谱」的标准出现了问题?「真不骗你」第三期节目,大鱼、江左和七爷聊了聊这个话题。


01.

什么是合伙人?

身份合伙人/利益合伙人/命运共同体

大鱼:最近我们在朋友圈做了一个《真不骗你》的话题征集,出乎意料的是,大家最想听我们聊聊“律师如何找到靠谱合伙人”。


靠谱的律师合伙人,为什么这么难找?

律师事务所天然就是合伙制的,大多数律师最后都会成为合伙人,但偏偏大家又最关注这个问题。所以我猜想,靠谱的合伙人确实很难找。

江左:合伙人就意味着生产力,意味着营收,意味着资源和规模,所以每一个想要扩大规模、增长营收、增加影响力的团队,最直接的方式就是找几个合伙人过来,大家以合伙的方式把盘子越攒越大。所以律师们关心这个话题也正常。

大鱼:合伙人好找,靠谱很难。而且,对于“合伙人”这三个字,大家的理解应该也不一样。

七爷:如果把合伙企业比作拼图,每个合伙人就是拼图的其中一块,要么是一块挨着一块,要么是互相咬合,以此拼成一个完整的合伙组织。

江左:“合”,一人一口;“伙”,就是一个灶子。要么大家共用一口灶,各自烧各自的菜;要么大家一块在灶上涮火锅,每人提供一点菜,最后涮成一口锅一起吃。

七爷:这两种形式其实就是两种发展阶段。法律行业自带生产资料和生产工具,说白了就是“我们提供一条龙服务,我就是那条龙”。

当行业发展到一定阶段,大家发现一个人单打独斗挺累,于是就凑在一起,共用一口锅。再往下发展,可能变成你干上游我干下游,或者你干中间段我干两头段,就变成了一起涮火锅的模式;再到后来更加细分,你负责采买,我负责炒菜,他负责端盘子,于是有了流程化、公司化等等概念。

大鱼:我理解的合伙人概念可能更神圣一些。那天我和一群朋友聊天,他们都是合伙企业管理者,有人就提出,合伙人可以分三类:第一类叫身份合伙人,主要占一个名头,是不是真合伙不好说;第二类叫利益合伙人,大家都是冲着赚钱分红去的;第三类叫命运共同体式合伙人,要与公司共存亡。


靠谱的律师合伙人,为什么这么难找?

江左:我觉得律师行业对合伙人这个概念,要么过于片面化、纸面化,也就是你说的身份合伙人;要么把这个词放得过高。很多律所说找不到靠谱合伙人,在我听来就跟“没有哪个孩子在父母眼里是完美的”是一个概念。

七爷:我觉得把合伙人分为外部合伙人内部合伙人更现实一点。外部合伙人就是你对外宣传时,印在名片上的那些名头;内部合伙人即最核心的决策群体,甚至可能都不是律师,而是市场总监、行政主管等等,即所谓的命运共同体。

02.

为什么靠谱的合伙人难找?

我们“心向往之”,却忘了“虽不能至”

江左:我觉得所谓合伙人,就是愿意跟你一起做事的人。律所之所以找不到靠谱合伙人,是因为律所给合伙人加诸了身份、权益、决策、责任等等要求,使原本简单的事变得复杂。

七爷:如果律所只有两个合伙人,两个人无合伙,两个人叫“搭伙”;而当合伙人变成三个人、五个人、十个人的时候,关系就变得复杂,合伙就越来越难,所谓“靠谱合伙人”,在这个环节上才会出现。

大鱼:所以听起来,靠谱合伙人更像是凭运气找到的。

江左:合伙制针对的特定的经济生产阶段。合伙企业的资金和资产都是不固定的,只有人跟人的关系是固定的,所以合伙用来对冲资金无法对冲的不确知风险。资金可以对冲的风险是资合,资金不能对冲的风险用人合来对冲。

七爷:律师行业还没有发展到资合阶段,目前还是你是一条龙,我也是一条龙,两条龙一起干事的阶段。但行业已经陆续出现一些更高阶段的组织行为模式,产生了规模化的效应,有了公司化、一体化等等概念。我们已经不满足于只是拼伙过日子,而是希望能一起把事做大。

但是,我们“心向往之”,却忘了还有四个字“虽不能至”。很多人的能力、经验到不了那个程度,却硬要冲向那个更高阶的模式,一旦冲不上去,就认为是合伙人不靠谱的原因。

江左:靠谱的合伙人很重要的一点,即是否在持续地为组织输出自己。所以我始终坚持合伙人是一种状态,靠不靠谱,得看这个状态持续的长短。我一直觉得合伙人之间不应该有位阶,靠创收来划分合伙人等级是不合理的。只要持续在输出,就应该是合伙组织的一份子。


靠谱的律师合伙人,为什么这么难找?


大鱼:所以合伙人为组织持续付出的状态,与他实现了多大结果、达到多大成就,是要分开来看的。

江左:律所和公司不一样,律所的合伙人制度混合了决策和利益分配,当你强调合伙人持续付出的状态特征时,又会不由地觉得他在决策上做得好像不够。你很难找到一个面面俱到的靠谱合伙人,你对“靠谱”的要求太高了

七爷:所以国内的律所会拿创收作为考核合伙人的重要甚至唯一指标,因为只有创收是可衡量的。而负责行政管理、品牌宣传的合伙人,对律所贡献到底有多大,没有可量化的指标来衡量

而美国的很多律所是把工作时间作为合伙人评价标准的,它假设只要你在工作,一定是全情投入的,不管是负责创收、宣传还是管理的合伙人,他们在等量工作时间内所创造的价值是一样的。

江左:我觉得这和发展阶段有关系。当律所内部决策机制、绩效考评机制丰富化、科学化之后,就能更客观地评价一个合伙人靠不靠谱。比如负责品牌宣传的合伙人,哪怕没有直接成单,但只要他在宣传方面的OKR达标,就应该认可他在这方面是靠谱的。

大鱼:所以,之所以会有找不到靠谱合伙人的问题,是因为律所的组织管理水平没到一定程度

七爷:一家公司的员工有不同的专业背景,学管理的、学财务的、学人力的;而一家律所除了学法律的就是法律的,这两个组织相比较,一定是前者管理水平更高。

所以如果你对合伙人的期望寄托在所谓的公共事务管理,你会发现律师行业里面擅长做公共管理事务的专业律师极少,那你这辈子真碰不上靠谱的人,你对“谱”的定义有问题


靠谱的律师合伙人,为什么这么难找?


03.

怎样找到靠谱合伙人?

自己成为靠谱合伙人,才能找到靠谱合伙人

大鱼:别对“靠谱合伙人”往科学管理那么苛刻的标准去要求,而是往聊得来、处得过去的方向要求。

七爷:但管理这一类的事情还是要做的。要么就是律所里面有人心甘情愿地放掉部分律师业务,来做管理;要么就是找专业的人做专业的活,比如职业经理人。这两条路都不愿意走,那只能把对合伙人的预期降低。

江左:这样的合伙人是找不来的,或者说找来以后,还需要一个内化和融入的过程。这样的合伙人大概率是“长”出来的。我一直坚持合伙人是个状态,哪怕他现在只是个行政,只要他持续地在合伙的状态下,30年后就可能是阿里巴巴的十八罗汉之一。

七爷:组织是一个有生命的个体,它的基因就是创始人的基因。律所在创立之初,建立一个基础的合伙人班子其实不难,因为大部分创始合伙人都有类似的教育背景或工作背景。

而问题在于,律所发展中新加入的合伙人该怎么办,他们是不是靠谱的。我们要不要为了这个人改变“我们”这个概念,改变组织的基因。

江左:企业要有格局,所谓格局,就是容得下多少种“不同”,求同存异,大家往一个方向去使劲。找到靠谱合伙人的过程,就是一个合伙组织逐渐靠谱的过程。因此,合伙人是彼此养成的。


靠谱的律师合伙人,为什么这么难找?

大鱼:听起来很像宿命论,靠谱合伙人找不来、求不得,只能靠“碰”。

江左:一是要能陪伴组织走过足够长的时间;二是能在最短的时间内以最高效的方式,证明自己是那个会陪伴组织走到最后的人;最后可能就是勤奋,愿意去付出,愿意去做本分之外的事情。时间、效率和勤奋,如果三者兼顾,确实是一个完美的靠谱合伙人。

七爷:宿命论也有前提,前提是你要主动去找,你要为此付出时间精力。

江左:合伙是个双向关系,你要靠谱,我也得靠谱。我是一个正在寻找靠谱合伙人的靠谱合伙人,那我必须为此付出成本。如果你找了一万个人,却看谁都像是要来抢自己这一亩三分地案源的,那你是不可能找到靠谱合伙人的——你自己是不是足够靠谱呢?

大鱼:所以你们是怎么找到自己的靠谱合伙人的呢?

江左:我们公司花了4年的时间,从约10个人到约200人。40人左右规模的时候,每个人的恋爱历程、人生经历、生日、星座、性格喜好,彼此都门儿清。而到100人之后,你会突然发现公司很多人都很陌生,而当年那几个老员工,哪怕现在接触不多了,依然会觉得很熟悉、很温暖。越往后,你会发现这些人越来越可贵。那个时候你会知道,只要他们坚持留下来,无论他在公司的成就高低,最后一定会成为公司的合伙人。

也有一些新加入的员工,密集地跟你打了几场大型战役,共同扛过最大的雷,共同挑战过最难的事儿,这样的人也会让你有一种“人合”的感觉。

七爷:我觉得找合伙人的过程,就是不断自我完善的过程。每一个新合伙人加入,都是对既有合伙人标准的考验。

比如,一个人在业务上极优秀,但他一不听从管理,二不与人合作,除了他的直接上级,几乎所有人都反对他升合伙人。再比如,一个人的业绩不是很突出,但他在公司待的时间足够长,资历足够深。老员工们会觉得,没有功劳讲苦劳,没有苦劳讲疲劳,轮也该轮到这个人当合伙人了。但新加入的员工就会想,凭什么啊。


靠谱的律师合伙人,为什么这么难找?

这两种人当合伙人,我都会投反对票。第一种人,单兵永远有瓶颈,我不相信他为组织持续输出的能力;第二种人,则是持续对组织没有战功。

江左:我觉得很多律所在决策时是没有成本意识的。合伙人也是一个小组织,也是有管理成本的,每增加一个合伙人,管理成本是倍增的。所以七爷说的“持续没有战功”的人,如果把他吸引进合伙人组织,我们还得为他的加入付出管理成本,这是不划算的。

七爷:那些合伙人标准相对比较低的律所,之所以能如此大胆扩张,就是因为它的合伙人跟管理没有关系,不管10个合伙人还是100个合伙人,它的管理模式都是那一个“皇帝”说了算。

江左:另外,我觉得大家在评价合伙人的时候,经常忽略了“情感”。大家觉得合伙人不靠谱了,可能不是合伙人绩效贡献不突出,也不是合伙人对事业丧失信心,而是这个合伙人伤害了自己的情感。但是合伙不就是为了彼此伤害彼此的情感,再彼此原谅吗。

大鱼:那反过来呢,如果合伙人的绩效不好,但情感很好。

江左:也很好,一个优秀的合伙人鼓励师,为什么不能是合伙人的一部分?合伙人人数多了以后,一定要有一个“团宠”,能凝聚起整个合伙组织,也就是现在流行叫的“团魂”。

七爷:合伙人内部也需要管理。比如一个律所的合伙人会议通常是主任或者首席合伙人来组织,但如果主任或者首席合伙人极忙怎么办?这时候需要一个副手,时不时组织合伙人们交流情感,讨论事情。这个人是组织不可缺少的粘合剂,尽管他可能对外战斗力不强,但内部力量极强。

靠谱的律师合伙人,为什么这么难找?


大鱼:如果现在让你们回到最初创业的时候,你们会如何对待自己的合伙人,或者说如何达成自己理想中合伙人团队应有的状态?

江左:第一,我可能会对自己应该在团队中扮演一个什么样的角色,有更清晰的认识;第二,我希望把自己变得比以前更“可被使用”,因为我觉得合伙人之间是彼此使用的;第三,我会意识到合伙是一种状态,是一个彼此包容的过程,我不会再把那些冲突视为对我的损耗。

最后,还有一句很朴实的话,“谁来了也不用太开心,谁走了也不要太难过”。


靠谱的律师合伙人,为什么这么难找?

七爷:如果我是一个组织原始基因的注入者,我希望建立起一个更加平等的状态。我也经常跟团队里年轻的助理们说,我们俩之间,是在共事。虽然我先入行几年,懂得多一点,但我们是在共同做一件事情。

江左:如果再引申一层,我对靠谱合伙人的最高要求,就是希望他能够知行合一。在某个问题上可能我认知的比较深,在另一个问题上可能他认知的比较深,但大家都能够把“所知”与“所行”统一起来,并且能够让对方看到,我觉得这就是最靠谱的合伙人了。

七爷:我的标准会更接地气一点,我希望我和我的合伙人,真的能吵架,吵完还不散

靠谱的律师合伙人,为什么这么难找?


大鱼:如果咱们聊得来,都想做同样一件事情,能够一直处下去,就是一个合伙状态了。你的绩效和你的状态,要分开来看。

所以什么叫合伙人,就是当你回过头的时候,看到的那些陪你走过这段路的人,就是你的合伙人。而我们通常意义上说的那种合伙人,可能只是一个绩效的合作方。

七爷:我觉得合伙人是分阶段的,我在成长,组织也在成长,这个成长不能苛求它是同步的。有可能组织跑得快了,我被淘汰掉了;有可能我跑得快了,我把组织淘汰掉了。

因此,合伙一方面是合伙人之间做选择,另一方面是合伙组织与合伙人之间做选择。能够“厮守终身”的合伙人,是一个奢望


靠谱的律师合伙人,为什么这么难找?

江左:人只有在经历之后再回头,才能认清自己。人在认不清自己的时候,也不能认清陪伴自己的人。

大鱼:那么,为什么律师们会在靠谱合伙人的问题上反复纠结?

江左:中国人对人与人之间的磨合,一直是隐晦和回避的心态,这就一定会导致人和人的协同产生各种各样的问题,我们太过于依赖“尽在不言中”“一笑泯恩仇”这种似是而非的人际交往状态。

七爷:“一笑”很容易,真“泯恩仇”很难。我们太习惯于把规则放在台面下。有多少律所合伙人加入的时候,仅仅是把之前合伙人签的合伙协议拿过来看一遍,甚至这些基本步骤都很少履行。这不是一个合伙组织应有的状态。

江左:大部分律所都是“以人合之名,行人治之实”,在人治的框架内,你的合伙人要么是你的附庸,要么是你的可能的挑战者。这两者你都不会觉得他们靠谱。

大鱼:那么,我们最后总结一下,从各自的立场和视角,用一句话回答“如何找到靠谱合伙人”的问题。

七爷认识自己,理解别人。

大鱼律所300人以下规模的时候,不用考虑合伙人靠不靠谱。把发展与关系分开来看。

江左不要把律所发展寄希望于靠谱的合伙人,就像不要把财富自由寄希望于嫁入豪门。这两者的底层逻辑是一样的。


/End.

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