交通事故案源开发怎么做,做律师是怎样一种体验

陈士宽律师：根据2016年统计数据，全国执业律师人数约30万人，律所约25000家，所均律师12人，人均年创收约20万。其中山东省内执业律师人数20775人，1731家律所，律所人数和人均创收与全国平均数字基本持平。其中超过100名律师的律所7家，年创收超过1000万即可进入山东省内50强。

纵观全国，从律所人员规模化方面来看，根据律所30强统计数据，尽管1000人大所超过10家，但是律师人数排名第30位的律所,执业律师数量为240人，全国超过100名律师的律所不足100家，30人以下的律所占到律所总数的99%以上！

从创收方面来看，虽然全国人均创收大约20万，假如除去国内一线城市的知名律所，估计人均创收就会下降一大截。即使是山东省内的地方性龙头律所，假如不计算律所内占律师总数20%创收较高的律师，其余80%的律师人均年创收应该在5万以下甚至更低。如果按照纯收入来讲，那就更惨不忍睹了。

对于中小型律所来讲，规模化、专业化还是一件比较遥远的事情，至于公司化、团队化、品牌化、国际化、电商化、新媒体化更是遥不可及。

与很多中小律所同行交流的时候，律师普遍感觉很痛苦：缺客户案源、缺乏专业能力、缺乏团队合作、异地办案难、法律服务收费难。比这些更困难的是：和其他律师提供的法律服务相比较，自己并没有突出的个性化服务优势，自己都无法给客户一个清晰的理由来选择律师和律所。

与律所管理者交流的时候，律所主任甚至更痛苦：缺客户、律师招聘难、律所管理难，留人更难！律师比提成、比待遇，稍微成熟一些的律师一言不合就转所，收入稍微高一些就发起成立新律所！达到规模50人以上、年创收1000万，成为99%的律所无法逾越的鸿沟！

无论是律所还是律师，普遍都认为行业最大的痛点是案源匮乏！事实果真如此吗？

我们看看客户怎么说：90%以上中小企业没有常年法律顾问律师，遇事临时抱佛脚，病急乱投医是中小微客户常态！法律服务质量可评价性低，委托事项的不可逆性，付费心有不甘，事后即使服务效果不好也只能打掉牙咽进肚里。没有事不会找律师、有事找不着律师，尤其找不着靠谱的律师。找个律师，开口就告诉企业不给员工缴纳社保违法，干任何事情都有若干法律风险。唯独不告诉企业到底应该怎么干！

让我们看看律师行业本身：律师被定义为专业人士，进入门槛高，司法考试自诩为天下第一考。

看律师真实的专业化：一个律师包治百病，从来没有做过的案件就敢直接下手；接待客户时情热如火，办理业务时偷工减料，交付结果时不管死活。

看律所管理：合伙人开会，每个人都能提一大堆问题，会后还是各干各的业务，律所公共管理事务几乎没有人专门负责。律师行业普遍实行提成制，基本上属于放羊式管理，很多律所最大的职能是办手续、卖卡座、收管理费。

看相关办公软件应用：连幼儿园的孩子都练习的思维导图，竟然有超过90%以上的律师不知道是啥东东，更谈不上在电脑上安装一个XMIND等软件。一个可视化系列培训公司的收入，让99.9%以上的律所高不可攀！

假如以整个行业的角度来看，几乎找不到哪个行业的专业化和管理水平比律师行业更差。这句话非常刺耳甚至会引起众怒，但是仔细思考一下，我们到底能够找出哪些行业还能更差？

对于交通事故案件，恐怕是律师入门时业务形态最简单、最容易碰到的诉讼案件了，大家都觉得似乎很简单，好像没有专业可言，没有多大的作为空间，但是北京元甲律师事务所却从只为交通事故受害人提供服务的角度出发，打造了“元甲模式”，引发全国各地的律师效仿，并有20多个城市律所加盟落地。元甲模式以“市场营销专业化、服务流程标准化、业务培训体系化”为主题，形成了市场营销、办案流程、培训体系的流程化，体系化，使得律所全面走上专业化、精品化道路。目前元甲律所正在从“元甲模式”，升级到打造交通领域法律服务生态系统。

碰见过因为专业技能不足而无法承揽的业务吗？碰见过货比三家犹豫不决的客户吗？扪心自问，律师到底是缺案源还是缺专业？

在回答“律师到底是缺案源还是缺专业”这个问题之前，我们先来尝试着用元甲交通事故受害人服务作为模板界定一下专业化的评价标准。当然，这个所谓的标准只是我个人一些不成熟的想法。但是只有先统一标准，每个人才会有一面镜子，每个律师、每家律所对自己的专业化程度就能做一个初步评价，无形中减少了很多沟通成本。

一、案源营销专业化

对于案源拓展方面，从营销语言专业化、营销工具专业化、营销流程专业化、客户收费专业化、营销升级专业化、营销壁垒专业化六个方面予以考量。

作为一个律师、一家律所，如何让客户选择我们？

我们给客户一个什么样的理由，让客户必须选择我们？

如果律师界依然自娱自乐，谈论“是否该提供免费咨询”、“律师收费标准”等等话题，不知道客户到底需要律师做什么、怎么做，律师界仍然前路艰难！律师界需要真诚的倾听客户怎么说！同时我们参照围棋段位的九段划分方法，对案源型的律师做了九段分类：

一段律师：守株待兔、靠天吃饭，等客户上门；

二段律师：走出去---在客户那里、或者在去客户的路上，点对点零售式开拓客户，主动拜访新客户，属于游牧模式；

三段律师：做投入—在非业务层面做投资，能够批量开发新客户，属于农耕模式；

四段律师：塑造价值—掌握高超的销售谈判技巧，在成交环节让客户别无选择；

五段律师：个性化服务---根据客户的需求，形成个性化解决方案；

六段律师：超越客户期望—主动帮客户发现问题、解决问题，提出新方案；

七段律师：转介绍—赢得客户忠诚，重复续约并能够转介绍新客户；

八段律师：总结成功经验，做销售流程、技巧总结，开拓新领域、成功转型扩大再生产，进入工业化大市场客户开发模式；

九段律师：带团队——分享复制经验，帮助队员共同成长，让团队从优秀到卓越，成人达己。

二、法律实务技能专业化

（1）学术研究专业化：相关专业领域学习研究，对行业知识逐步加深了解，建立书面化知识管理体系。

（2）业务技能专业化:追求匠人精神，相关专业领域案件办理，个人专业化知识管理体系建立,从量变到质变，逐步加深对行业趋势的认知与判断。

（3）诉讼技能专业化：掌握可视化工具，提升沟通能力，清晰表达，实现诉讼目的。

对于业务型的律师，也尝试着做了九段分类：

一段迷茫被动型：说了不听、听了不懂、懂了不信、信了不做、做对了不坚持、做错了不改；让你改心里不服，不服你又不说！自以为是、感觉良好、心不在焉、消极抵抗冷暴力！

二段陀螺型：抽一抽、转一转,鞭打陀螺转得欢。能够基本完成布置的任务，用鞭子抽着,陀螺才会旋转，安排的事情能够执行，安排不到的与我无关。如果猛抽，也能够转得很好。这类律师具备良好的知识能力，但是不具备职业素养、责任心态和意识。

三段兑现结果型：能够自动自发、主动执行、协调交付多人交办的多项复杂任务，能够兑现超越授权人期望的结果并对交付的工作成果负责，能够维护客户、持续跟踪服务效果，形成客户转介绍。

四段专业化律师：专业从事特定领域法律事务，主要收入来源于特定领域法律事务，专业领域事务占到50-60%以上，律所内部公认为特定领域的专业律师。

五段专家型律师：有特定行业和法律相结合的复合型知识结构，能够在专业领域著书立说、开坛论道，获得外部行业和律师同行认可；能够有强烈的客户意识，始终站在客户的立场看待问题，用心服务客户，为客户创造价值。

六段项目经理型：具有项目策划、组织资源、协调团队、执行到底的能力，能够带领团队实现项目目标。

七段创新研发型：有敏锐的市场感觉，有系统的新业务研发能力，能够快速占领新业务领域，能够整合资源顺利对业务进行转型升级。

八段总裁型：提供法商财税一体化综合化服务，助力企业实现战略目标。

九段目标导向型：有所为有所不为，有清晰的职业规划和发展方向，具有选择性学习、快速学习能力，能够辨别紧急和重要的事情，具有很强的自律精神，每天在知识结构搭建、人脉资源整合等方面添补空白，平和、坚持、持续改善，向着既定的人生目标一步步迈进。

三、客户服务专业化

（1）法律服务产品可视化：法律产品册子化、知识管理工具化、服务方案书面化。

（2）法律服务过程可视化：客户沟通即时化、具体工作数据化、服务结果报告化、服务进度可查询化。

（3）法律服务结果可预测化：事情能够办到什么程度？结果会怎样？最好是什么情况、最坏什么情况需要花多少钱？别的律师能不能干得更好？或者律师服务费用报价更低？

（4）法律服务质量可监督化：客户能够通过电话、邮件、客服、进行反馈、投诉、监督律师服务质量。

（5）法律服务效果分析对比化：最简单直接的对比就是省了多少钱、赚了多少钱。

（6）客户关系管理专业化：客户关系管理的目标是保留老客户、将已有客户转为忠实客户、吸引新客户，促动老客户转介绍新客户。客户关系管理本应该成为律所的核心竞争力，但是几乎所有的律所在这一板块都处于空白状态。律师在同等体量的律所之间转所之后，客户跟着律师走就是明证。

四、转型升级专业化

对于专业化，天下律师界“莫不知，而莫能行”。专业化是一种律师思维方式，知易行难；专业化是一种实践技能，中小型律所聚焦行业客户，重点突破特定行业的专业化，至少需要3-5年的坚持；专业化是一种律师生活方式，以点带面通过积累客户之后进行顺利转型升级。

瀛岱专业化、专家型律师的六项评价标准：

1、专业从事特定领域法律事务；

2、主要收入来源于特定领域法律事务：占50-60%以上；

3、能够在专业领域著书立说、开坛论道；

4、瀛岱律所内部公认为特定领域的专家；

5、获得特定行业和律师同行认可；

6、引领“法财税+行业管理”一体化服务，跨界创新服务领域和模式。

通过上面对专业化的标准进行界定，我们律所组建了支付领域、保险专业、人力资源方面的律师团队，设计了“法律+”系列法律服务产品，针对物流行业、汽车行业、物业管理行业、政府法律顾问等提供“法律+行业”的专业化综合服务。江西一博律师事务所罗放主任这样评价瀛岱客户服务模式：“让我感觉特别震憾的是陈士宽律师就其律所采取法律+模式开展的物流行业法律服务业务。一家律师事务所最后为物流客户提供的服务除传统的合同审查、代理诉讼等之外，还涵盖了从车辆保险优惠、加油卡优惠、工伤处理、税务筹划、异地法律事务处理、ETC后付费等六大方面（该所称之为“六脉神剑”）。这个运作模式已经完全颠覆了传统的律师服务模式，客户购买律师服务的同时能得到更多的经济收益，这样的律所还能被客户拒绝吗？”行文至此，对于缺案源还是缺专业的问题，或许就有了答案。我们认为：缺案源是一种结果，缺专业才是根本原因。万法皆空，唯因果不破！在原因上使劲就会水到渠成、结果自然呈现！

关于律所规模化，要解决招聘难，更要解决留人难的问题。

我们为公司提供人力资源服务时，告诉管理者要搞明白求职者如何选择一家公司、为何留在一家公司？

“钱多、事少、离家近、没人管、美女帅哥多，而且管午餐”---这就是人性！我们会从五个维度来考虑团队成员的诉求：“我的收入有保障、我的公司讲信用、我在这里很开心、我在这里成长快、我在公司有未来”。律所招聘律师、留住律师也同样面临这些问题。我们律所如何解决或者改善这些问题呢？

1、我的收入有保障:增加律师收入问题

尽管在法律意义上是客户和律所签订委托合同，但是律师界的主流现状是：绝大多数案源都是律师个人的，客户跟着律师走这是现实。对于如何提高律师收入，我们主要采取以下方式：1、大力开拓公共案源；2、产品驱动律所：开发具有竞争力的法律服务产品，更有效的进行客户开发；3、用授薪团队为提成律师提供辅助服务：主要是协助提成律师立案、整理案件材料等，大量的节省提成律师的工作时间；4、行政团队为律师提供客户维护服务；5、销售团队提供辅助营销服务。

2、我的公司讲信用:管理者的信用问题

律所管理的核心是为律师提供更好的服务。律师之所以容易转所，核心原因是因为律所为律师提供的公共服务少，没有依赖就没有粘性。当律师转所不影响个人案源时，一言不合转所就成了自然。很显然，发起设立律所的合伙人，在当地大都工作时间比较长，这样当地律师同行、客户肯定对合伙人有一个较为客观的评价。尤其是最初加盟的律师，都是出于对律所发起合伙人的信任而加入。假如合伙人对律所的发展规划符合发展预期，律所文化得到已经加入律师的认同，管理者的承诺、律所发展规划、使命愿景等逐步兑现，后续就会有更多的律师加入，形成良性循环。

3、我在这里很开心：开心愉悦的工作氛围

令人愉快的工作氛围是团队成员高效率工作的一个重要因素,开心愉悦的工作氛围对提高员工工作积极性起着不可忽视的作用，感恩、勇于承担责任的文化氛围能够激发团队成员的热情。本来律师工作就偏重理性，良好的氛围让律师乐于到律所来，而且以工作为乐。良好的情绪常常能使人更加热爱自己的工作，激发创造能力，更好的实现自我价值。比如我们律所用一张乒乓球台，就增加了大家更多的交流机会，而且吸引了几名具有较高乒乓球水平的律师加盟；通过乒乓球外交，与整个办公楼其他单位建立了良好的合作关系。

4、我在这里成长快：专业技能的提升

年青律师快速成长的摇篮---“青蓝工程”，每一位年青律师，均经由职业规划沟通，然后自愿选择进入授薪团队承办大量案件，从量变到质变实现专业化；通过“职业嫁妆”薪酬体系逐步成为专家型律师；通过“因人设岗”的律所人力资源战略，达成行业细分、专业细分的冠军丛林。

对于提成制律师，倡导“1+1”专业化模式，即每个律师选择一主、一辅两个专业。通过设立收入对赌机制，利用公共案源的导向作用，促进提成律师的专业化道路。

5、我在公司有未来：职业发展空间问题

除了利益分配方面的冲突之外，职业发展瓶颈和人生目标无法实现，恐怕是律师另立门户设立新所最大的原因了。在这里，瀛岱律所作为瀛和律师机构的山东成员所，我们依托瀛和律师机构的平台以及和瀛岱建立合作关系的其他城市律所，让专业化的律师不限于本所的小舞台，而是提供了一个全国性的大平台。仅仅在物流行业服务领域，我们就针对货主、仓储、车主、司机、押运、装卸，以及干线运输、快运快递、特种运输、冷链、大件、大宗、危化、跨境物流等细分群体做专业开发，并向物流上下游、技术装备、信息科技、投融资等进行行业延伸，提供个性化的服务方案。“法律+行业”的物流专业化，让每个律师在各自的细分领域实现专业化，成就了物流行业多个细分领域的冠军。多个律师在各自专业细分领域互相弥补，从而也顺利实现了团队合作和团队规模化，其他方面暂时就不再进行深入探讨。

既然律师、律所都苦不堪言，中小型律所到底如何突围？

如果中小型律所把突围看成一次长征，首先就要对未来进行判断，要看清楚向哪里突围。如果律所管理者不思考、不知道、不判断律所的未来该向哪里去，谈突围就失去了意义。

1、律所要走专业化还是综合化之路？

2、律所要走精品化还是规模化之路？

3、未来到底还需不需要规模化大所？

客户为王，每个经营者要生存发展必须以客户为核心，对客户进行深度画像，精准描述客户的刚性需求、隐性需求；法律产品为王，能够精准满足客户的刚需和个性化隐性需求，优秀的产品会成为自动化销售员。而平台为王，以覆盖全国乃至世界的律所网络，构建“商务合作+利益分享”的开放性平台。

其实上面这三个问题，行文至此基本上有了初步答案。

律师行业作为服务业的一种，单个律师服务甚至小规模的律所不可能满足客户多元化的需求，淘宝店式的小规模律所模式必然走向天猫店大所模式；近十年来崛起了一部分专业化律所，目前依然风生水起，为律师行业专业化树立起了行业标杆，然而一部分经营很好的专业化律所正在向综合化律所转型，充分说明专业化律所已经遇到了发展瓶颈；至于何为大所，绝对不是简单的界定执业律师数量和律所办公面积，而是包括但不限于律师数量、专业服务能力、团队合作、管理创新、竞争壁垒、创收总量和人均创收在内的综合性因素来考量。

客户为王、服务为王、体验为王，法律产品为王、平台为王、分享为王、线上线下相融合，利用律所、律师作为信息节点的优势构建商务生态圈，律师专业化，律所规模化、平台化、生态化、无边界、法律与行业深度融合，为了实现客户利益最大化，必然要求律所提供“法商财税+行业”一体化的综合服务，因此未来出现若干家寡头式的超级大律所或将成为趋势。

北京、上海律所不断的跑马圈地，在全国省会城市乃至地级市开设分所，一家大所的各地分所，成立不久动辄达到几十人甚至上百人的规模，中小型律所的律师纷纷转到规模大所的分所执业。另外，近一两年律所的合并案例频繁出现，合并形态更是多种多样。不仅有大所吞并小所，更有强强联手的合并案例。此外还有形形色色的地方性、全国性律所联盟出现。

律师界的残酷竞争刚刚开始！不仅律师界内部25000家律所在厮杀，四大会计师事务所的法律事务部已经非常庞大，借助四大的优质客户群体，四大法律事务部的体量和业务排名均进入世界前40位，悄然跨入世界顶级律所行列。

未来已来，重新定义律师，产品驱动律所，即将开始流行！瀛岱律所将坚定的践行“法律+行业的专业化”，寻求全国范围内的律所在物流行业服务领域加强合作。律师界应该加强学习交流，以海纳百川包容开放的心态，更多倾听客户的声音，自行建立或者直接拿来主义“法律+行业”的专业化，尽快实现初步的律所规模化：达到30-50个律师规模，年收入跨入千万俱乐部是最起码的阶段性小目标,这是中小型律所突围的第一步。实现阶段性小目标之后，再来探讨突围之后到底向哪里去。

山东灜岱律师事务所主任陈士宽律师

陈士宽律师：

山东瀛岱律师事务所管理合伙人

全国支付律师联盟创始人

北斗星空物流行业俱乐部创始人

全球投资律师协会理事

中国政法大学创新经济研究中心特聘顾问

陈律师具有支付行业、保险行业、国有大型企业管理从业经历,开创律所“法律+支付”、“法律+保险”、“法律+人力资源”三大运营新模式，助力合作律所及律师团队公共案源开发、专业化发展、规模化建设，开创中国联盟律所发展外包运营新模式。

瀛岱律所将互联网思维巧妙地运用在服务企业的各个环节，将垂直行业及国际化视野系统整合，以解决用户法律需求为支点，坚持“客户合法利益最大化”的服务理念，为客户提供系统资源配置服务，倾力打造法商财税一体规划、投融资、家族财富传承、综合保险、人力资源、综合收付解决方案、营销系统升级、全球资产配置、移民留学、海外投资等一站式服务体系，为企业提供“长期发展战略与短期利益相结合、商业利益与法律利益相结合”的整体服务方案，瀛岱重新定义律师服务内容，瀛岱律师服务中国，致力于成为商务律所典范。

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